运营管理

运营(operations)是一个企业制造产品的部分。运营管理(operations management)是很好地把投入(inputs)变成产出(outputs)的工作。

这是转化过程(transformation process):

• 投入——原材料、劳动力、机器和钱。
• 过程——改变投入的工作。
• 产出——给顾客的成品和服务。

好的运营增值(add value):产出比制造它所用的投入更值钱。好好使用原材料(raw materials,一个企业开始时的基本材料)是这个的一大部分。

生产率(productivity)测量你从你的投入得到多少产出:

效率(efficiency)意味着以尽可能少的时间、材料和钱的浪费制造产品。更高的生产率和效率降低每单位的成本,所以企业能收更少或挣更多。

例题。 一个 $20$ 个工人的工厂一天制造 $800$ 单位。求每个工人的产出。

若培训用同样的 $20$ 个工人把产出提高到 $1000$ 单位,生产率会上升到每个 $50$ 单位——同样的员工成本现在分摊到更多的单位,所以每单位制造起来更便宜。

• 一个资本密集型(capital-intensive)运营主要用机器(例如一个汽车厂)。它有高的建立成本但低的每单位成本,适合大量。
• 一个劳动密集型(labour-intensive)运营主要用人(例如一个发廊)。它灵活,适合个人服务,但质量能各异。

一个企业选择如何组织生产以适合它的产品和需求。

单件生产灵活但每单位昂贵。流水线生产有低的单位成本,但需要高的、稳定的需求。

可持续性(sustainability)意味着满足今天的需要而不伤害未来或地球。可持续的运营削减浪费、用更少的能源、回收,并用能被替换的材料。

技术(technology)在运营中被广泛使用。自动化(automation,机器和机器人做任务)提高产出、改善质量并降低成本,但它有一个高的建立成本,并能替换工作。

库存(inventory,存货)是一个企业持有的商品:原材料、半成品,以及等待被出售的成品。

一个企业持有库存,所以它能保持生产并快速满足顾客订单。但持有库存有成本:

• 持有成本(holding costs)——储存、保险,以及被套在存货中的钱。
• 商品过期或损坏的风险。

持有太少的存货也有风险:企业可能用完并失去销售。

一个库存控制图(inventory control chart)显示存货如何在一个订单到达时上升、在它被使用时下降。关键术语:

• 再订货水平(re-order level)——下一个新订单的存货水平。
• 交货周期(lead time)——下订单和收到它之间的时间。
• 缓冲库存(buffer inventory)——一个最低的"安全"存货,以防延迟或额外需求而保留。
• 最大库存(maximum inventory)——企业想持有的最多存货。

有两种管理存货的主要方式。

• 准时制(just-in-time,JIT)——存货只在它被需要时到达,所以几乎不持有库存。这削减持有成本和浪费,但一次迟到的交货能停止生产。
• 备货制(just-in-case)——持有额外的存货以防问题。这更安全但储存起来花费更多。

产能(capacity)是一个企业用它当前的资源能生产的最多。产能利用率(capacity utilisation)显示那个产能被使用了多少:

• 产能利用不足(under-utilisation,一个低的数字)意味着资源闲置,所以分摊到每单位的固定成本高。
• 产能过度利用(over-utilisation,非常接近 100%)不留时间修理、能使员工疲惫,并可能降低质量。

大多数企业瞄准一个高但不满的水平,约 85–90%。

例题。 一个工厂一周能制造 $5000$ 单位,但当前制造 $4000$。求它的产能利用率。

这留下 $20\%$ 闲置。赢得一个一周另外 $500$ 单位的订单会把利用率提升到 $90\%$,把固定成本分摊到更多的单位而不需要新机器。

外包(outsourcing)意味着付钱给另一个企业(一个供应商(supplier))做企业以前自己做的工作,如清洁、IT 或制造零件。

好处:它能更便宜、让企业聚焦于它做得最好的,并增加灵活性。缺点:对质量更少的控制、可能的延迟,以及与另一个企业分享秘密的风险。

• 计算产能利用率和生产率;高利用率分摊固定成本,但不留余地给故障或新订单。
• 读一个库存控制图(再订货水平、交货周期、缓冲库存、最大库存)。
• 比较 JIT 对 JIC(低持有成本但交货风险对供应的安全但更高的成本)。
• 把生产方法(单件、批量、流水线)匹配到产品和订单的大小。