- explain organisational structures (hierarchy, chain of command, span of control, centralisation, decentralisation, delayering, matrix structures)
- explain delegation, accountability and the impact of structure on business performance
人力资源管理（A Level）
A-Level 商业 · 第 7 主题
7.1
组织结构
大纲
来源:剑桥国际大纲
一个组织结构(organisational structure)显示一个企业如何安排它的人:谁向谁报告,以及谁做什么。一个好的结构使角色清晰并帮助企业达到它的目标。它常被画成一个组织图。
探索
Choose the ownership form
Compare ownership, control and liability in real business types.
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| organisational structure | 组织结构 | zǔ zhī jié gòu |
7.1
组织结构的关键术语
- 一个层级(hierarchy)是一个企业里的一套层次,从顶层管理者往下到车间工人。一个"高"的结构有许多层次;一个"扁平"的结构有很少的。
- 指挥链(chain of command)是命令往下传递的线,从顶部到底部。
- 管理幅度(span of control)是一个管理者直接负责的员工的数目。一个宽的幅度意味着每个管理者许多员工;一个窄的幅度意味着很少。
一个高的结构有窄的幅度和一条长的指挥链,所以消息传递缓慢。一个扁平的结构有宽的幅度,所以管理者必须更信任员工。
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| hierarchy | 层级 | céng jí |
| chain of command | 指挥链 | zhǐ huī liàn |
| span of control | 管理幅度 | guǎn lǐ fú dù |
7.1
集权与分权
- 集权(centralisation)——大多数决定在顶部做出。这给出强的控制和快速、一致的决定,但忽略本地知识。
- 分权(decentralisation)——决定被分给较低的层次和本地分店。这加快决定并激励员工,但控制更弱。
大多数企业坐在两者之间的某处。
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| centralisation | 集权 | jí quán |
| decentralisation | 分权 | fēn quán |
7.1
扁平化与矩阵结构
精简层级(delayering)意味着移除一个或多个管理层次。它削减成本并缩短指挥链,但它给剩下的管理者更多要做的。
一个矩阵结构(matrix structure)按员工的部门和他们工作的项目两者给员工分组,所以一个工人可能向两个管理者报告。它适合跨部门的团队合作,但两个老板的系统能引起混乱。
探索
Business case lab
Classify real decisions so the main business concept becomes concrete.
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| delayering | 精简层级 | jīng jiǎn céng jí |
| matrix structure | 矩阵结构 | jǔ zhèn jié gòu |
7.1
授权与问责
授权(delegation)意味着一个管理者把一个任务、以及做它的权力,给一个更初级的工人。它腾出管理者的时间、培养员工,并激励他们。
但一个授权的管理者仍负有责任——结果的问责(accountability)留在他们身上。所以管理者必须授权给他们信任的人,并仍检查结果。
例题。 一家企业有 5 个管理层级,管理跨度为 4。它通过削减层级把跨度扩大到 8。会发生什么变化?有什么风险?更宽的跨度意味着每位管理者要管更多下属,所以每一层需要的管理者更少,结构变得更扁平、更宽。沟通得到改善,因为信息现在经过的层级更少,工资支出也下降了。但风险同样真实:每位管理者现在要监督 8 个人而不是 4 个,所以分给每个下属的时间更少,控制力更弱;工作量上升;而留下来的员工失去了晋升的台阶,这可能挫伤积极性。要把管理跨度与层级数联系起来 - 在员工总数不变时,跨度越宽,结构就越扁平 - 并把这个取舍表述为:用控制力和监督换取速度与成本。
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| delegation | 授权 | shòu quán |
| accountability | 问责 | wèn zé |
7.2
企业沟通
大纲
- explain the process, methods and importance of effective communication
- explain barriers to communication and how to improve communication in a business
来源:剑桥国际大纲
沟通(communication)是一个消息从一个人到另一个人的传递。有效的沟通遵循一条清晰的路径:
- 一个发送者(sender)有一个消息。
- 消息通过一个媒介(medium,例如一个会议、电子邮件或通知)被发送。
- 一个接收者(receiver)接收消息。
- 反馈(feedback)显示消息被理解了。
好的沟通提高激励、削减错误,并加快决定。方法能是口头的(说出的)、书面的或视觉的;最佳方法取决于消息、成本,以及对一个记录的需要。
探索
Communication route lab
Watch a message move from sender to feedback and see where noise can enter.
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| communication | 沟通 | gōu tōng |
| sender | 发送者 | fā sòng zhě |
| medium | 媒介 | méi jiè |
| receiver | 接收者 | jiē shōu zhě |
| feedback | 反馈 | fǎn kuì |
7.2
沟通的障碍
一个障碍(barrier)是任何阻止一个消息清晰地传达的东西。常见的障碍是:
- 一个太长或不清晰的消息。
- 一个糟糕的媒介(例如一条有噪音的电话线)。
- 层级中太多的层次,所以消息在途中被改变。
- 语言或文化差异,以及缺乏信任。
要改善沟通,一个企业能缩短指挥链、选择正确的媒介、保持消息简短而清晰,并总是要求反馈。
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| barrier | 障碍 | zhàng ài |
7.3
领导力
大纲
- explain leadership styles (autocratic, democratic, paternalistic, laissez-faire) and theories of leadership
- explain emotional intelligence and the importance of effective leadership in managing change
来源:剑桥国际大纲
一个领导风格(leadership style)是一个领导(leader)做决定和对待员工的方式。四种风格是:
| 风格 | 决定如何做出 |
|---|---|
| 专制型(autocratic) | 领导独自决定并告诉员工做什么 |
| 民主型(democratic) | 领导在决定之前向员工要创意 |
| 家长式(paternalistic) | 领导决定,但以他们所认为的员工最佳利益 |
| 放任型(laissez-faire) | 领导给员工自由自己决定 |
没有风格总是最好。正确的那个取决于任务、员工,以及可用的时间——一个紧急危机可能需要一个专制型风格,而有技能的员工可能在一个民主型或放任型下工作得最好。
探索
Leadership style lab
Pick the management style that fits each situation.
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| leadership style | 领导风格 | lǐng dǎo fēng gé |
| leader | 领导 | lǐng dǎo |
| autocratic | 专制型 | zhuān zhì xíng |
| democratic | 民主型 | mín zhǔ xíng |
| paternalistic | 家长式 | jiā zhǎng shì |
| laissez-faire | 放任型 | fàng rèn xíng |
7.3
情商与引领变革
情商(emotional intelligence)是一个领导理解他们自己和其他人的感受、并很好地管理它们的技能。有高情商的领导者建立信任并更好地处理冲突。
这在引导变化时最重要。人们常常抵制变化,因为他们害怕失去他们的工作或地位。一个好的领导者解释为什么变化被需要、让员工参与,并在整个过程中支持他们。
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| emotional intelligence | 情商 | qíng shāng |
7.4
人力资源管理战略
大纲
- explain hard and soft HRM and the use of workforce planning
- explain the management of change, employer-employee relations and the role of trade unions
来源:剑桥国际大纲
人力资源管理(human resource management,HRM)有两个宽泛的方法:
- 硬性人力资源管理(hard HRM)把员工当作像其他任何资源一样的资源——以最低的成本使用。它用紧的控制和短期合同。
- 软性人力资源管理(soft HRM)把员工当作企业最有价值的资产——要被培养和激励。它用培训、参与和长期职业生涯。
两者都与人力规划(workforce planning)联系:算出企业会需要的员工,以及如何得到他们。
探索
Human resources decision lab
Classify HR actions by the job they do inside the workforce.
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| human resource management | 人力资源管理 | rén lì zī yuán guǎn lǐ |
| hard HRM | 硬性人力资源管理 | yìng xìng rén lì zī yuán guǎn lǐ |
| soft HRM | 软性人力资源管理 | ruǎn xìng rén lì zī yuán guǎn lǐ |
| workforce planning | 人力规划 | rén lì guī huà |
7.4
劳资关系与工会
变革管理(management of change)在劳资关系(employer-employee relations,老板和工人之间的联系)好时效果最好。
一个工会(trade union)是一个有组织的工人群,它为它的成员发声。通过集体谈判(collective bargaining),工会和雇主为整个群谈判报酬和条件,而不是一次一个工人。若谈判失败,工人可能采取劳工行动(industrial action),如一次罢工(strike,停止工作)。好的关系和公平的谈判避免这个并保持企业运行。
词汇表
训练
| 英文 | 中文 | 拼音 |
|---|---|---|
| management of change | 变革管理 | biàn gé guǎn lǐ |
| employer-employee relations | 劳资关系 | láo zī guān xì |
| trade union | 工会 | gōng huì |
| collective bargaining | 集体谈判 | jí tǐ tán pàn |
| industrial action | 劳工行动 | láo gōng háng dòng |
| strike | 罢工 | bà gōng |
7.4
考试技巧
- 读一个组织图:管理幅度、指挥链和层级的层次。
- 比较高对扁平结构和集权对分权(紧的控制对本地响应性)。
- 区分硬性对软性 HRM(工人作为一个成本对作为一个资产)。
- 解释工会和好的沟通如何塑造劳资关系。
本主题的互动课程
逐步学习,并即时检测练习。