A-Level 商业

人们有需要(needs,你必须拥有的东西,如食物和住所)和欲望(wants,你想要的东西,如一部手机或一个假期)。一个企业存在是为了通过制造商品(goods)和服务(services)来满足这些需要和欲望。

要做到这个,一个企业使用资源(resources)。我们把资源分成四个生产要素(factors of production):

• 土地(land)——自然的东西,如土壤、水和矿物。
• 劳动力(labour)——人们做的工作。
• 资本(capital)——用来生产的机器、工具、建筑和钱。
• 创业精神(enterprise)——把其他三个结合起来并承担风险(risk)以开办一个企业的技能。

资源是稀缺(scarce)的——没有足够的来满足每个人的欲望。所以每个企业都必须选择如何好好地使用它们。

增值(adding value)意味着一个产品的售价高于制造它所用的投入(inputs,买进的材料)的成本。

一个企业能通过品牌(branding)、更好的质量、好的设计、快速的服务或便利来增值。更多的增值能意味着更多的利润(profit),但只在成本保持在控制之下时。

一个企业家(entrepreneur)是承担风险以创办和经营一个企业的人。他们有创意、组织生产要素,并做决定。若企业失败,他们能失去他们的钱。

一个内部创业者(intrapreneur)是一个较大企业内部像企业家一样行事的员工。他们用公司的资源建立新的创意、产品或工作方式。

Characteristics of successful entrepreneurs

成功的企业家通常是:

• 有创新精神的(innovative)——满是新创意。
• 愿意承担风险,但以一种谨慎的方式。
• 勤奋且有决心的(determined)——他们不轻易放弃。
• 自信的(self-confident)且善于做决定。
• 好的领导者,能提前规划并管理钱。

Why enterprise matters to a country

当人们开办新企业(初创企业(business start-ups))时,整个国家能获益:

• 新工作被创造,它降低失业(unemployment)。
• 更多的商品和服务被制造,它提高产出(output,以及国家的 GDP(国内生产总值))。
• 更多的竞争(competition),给顾客更低的价格和更多的选择。
• 一些企业增长并出口(export),把钱带进国家。
• 经济增长(economic growth)和一个更高的生活水平。

一个商业计划书(business plan)是一份描述商业创意以及它将如何运作的书面文件。它通常包含:

一个商业计划书有用,因为它帮助所有者:

• 从一个银行或一个投资者(investor)获得融资(finance)。
• 设定清晰的目标并降低失败的风险。
• 随着企业增长引导决定。

每个企业在四个部门之一工作:

这里原材料(raw materials)是一个企业开始时的自然投入,而制造(manufacture)意味着大量地制造商品。随着一个国家发展,它通常从大多是第一产业的工作移向更多的第三和第四产业的工作。

• 私营部门(private sector)由私人拥有的企业构成。它们的主要目标通常是利润。
• 公共部门(public sector)由政府拥有的组织构成,如公立学校和公立医院。它们的目标通常是提供一个服务,而不是获利。

一个企业必须选择一个法律形式。主要的在下面。

• 一个个体经营者(sole trader)由一个人拥有。它容易创办,而所有者保留所有的利润,但筹钱很难。
• 一个合伙企业(partnership)由分担工作和利润的两个或更多合伙人拥有。他们常常签一份订出每个合伙人份额的合伙协议(deed of partnership)。
• 一个私人有限公司(private limited company,Ltd)把股份(shares)卖给一个小群,如家人和朋友。它的所有者是股东(shareholders)。它的股份不卖给公众。
• 一个上市公司(public limited company,plc)在证券交易所(stock exchange)把它的股份卖给公众。它能筹大量的钱,但它必须遵循更多的规则并面对一次收购(takeover)的风险。
• 一个特许经营(franchise)让一个企业使用另一个企业的品牌和商业模式。特许方(franchisor)拥有品牌;加盟方(franchisee)付一笔费用和一笔提成(royalty)以经营一个分店。
• 一个合资企业(joint venture)是当两个企业结合以运作一个项目并分担成本和风险时。
• 一个社会企业(social enterprise)像一个正常的企业一样交易,但旨在做社会或环境(environmental)上的好事,并把它大部分的利润再投资。

责任(liability)意味着若企业不能自己付它的债务(debts),谁必须付。

• 有限责任(limited liability)——所有者只能失去他们投入的钱。他们的个人东西,如一座房子或汽车,是安全的。公司有有限责任。
• 无限责任(unlimited liability)——所有者对所有的债务个人负责。他们可能失去个人东西。个体经营者和大多数合伙企业有无限责任。

一个公司是一个独立法人(separate legal identity)——它能拥有东西、欠钱,并以它自己的名义被告上法庭,与它的所有者分开。

没有单一的最佳方式来测量一个企业有多大。常见的量度是:

• 员工(employees)的数目。
• 营业收入(revenue,也叫销售额)——它出售的东西的价值。
• 所用资本(capital employed)——投入企业的总钱数。
• 市场份额(market share)——企业的销售占整个市场的百分比。
• 市值(market capitalisation)——一个公司股份的总价值(对一个 plc)。

不同的量度能给出不同的答案,所以最好用不止一个。

Why small businesses matter

小企业创造工作、服务本地社区(communities)、给个人服务、对变化快速反应、带来新创意,并给大企业供应零件和服务。

一个企业能以两种方式增长。

内部增长(internal growth,有机增长)——企业自己增长:卖更多、开新的分店,或增加新产品。它更慢但风险更低。

外部增长(external growth)——企业与另一个企业结合。这叫整合(integration),它通过以下发生:

• 一次合并(merger)——两个企业同意合并为一个。
• 一次收购(takeover)——一个企业买下对另一个的控制。

有三种整合类型:

• 横向整合(horizontal integration)——与同一行业同一阶段的一个企业结合(例如两个汽车制造商)。
• 纵向整合(vertical integration)——与同一行业不同阶段的一个企业结合。前向整合(forward integration)是朝向顾客(例如买一个商店);后向整合(backward integration)是朝向供应商(例如买一个零件制造商)。
• 混合整合(conglomerate integration)——与一个完全不同行业的企业结合。这分散风险,它叫多元化(diversification)。

企业增长以降低它们的成本、赢得更大的市场份额和更多的市场支配力(market power)、提高利润,并分散风险。但增长也带来问题:更高的平均成本、更难的管理和沟通、可能冲突的不同公司文化(cultures),以及对大量融资的需要。

规模经济(economies of scale)是一个企业随着它变得更大而获得的成本节省。随着产出上升,每单位的平均成本(average cost)下降。主要的类型是:

规模不经济(diseconomies of scale)在一个企业增长得太大而平均成本开始再次上升时发生。通常的原因是:

• 沟通(communication)变得缓慢而不清晰。
• 许多部门的协调(coordination)很难。
• 工人可能觉得不重要并失去激励(motivation)。

例题。 一家工厂生产 10,000 件产品,固定成本为 £200,000,单位可变成本为 £6。它扩产到 50,000 件,而批量采购把单位可变成本降到 £5。求两种产量下的单位成本,并解释下降的原因。单位成本 = 总成本 ÷ 产量。在 10,000 件时:总成本 = 200,000 + (10,000 × 6) = £260,000,所以单位成本是 260,000 ÷ 10,000 = £26。在 50,000 件时:总成本 = 200,000 + (50,000 × 5) = £450,000,所以单位成本是 450,000 ÷ 50,000 = £9。这里有两种规模经济在起作用:固定成本被分摊到多得多的产品上(从每件 £20 降到 £4),而采购规模经济降低了可变成本。注意固定成本的总额并没有变 - 下降的只是单位固定成本。写"固定成本下降了"是会丢分的错误。

一个使命宣言(mission statement)是一个短句,说明企业为什么存在以及它想成为什么。它引导企业里的每个人。

从使命产生目的(aims,宽泛的、长期的目标),然后是目标(objectives,帮助达到目的的具体标的)。

好的目标是 SMART——以下的首字母:

• Specific(具体的)——清晰而确切。
• Measurable(可衡量的)——你能用数字检查它。
• Achievable(可实现的)——它有可能达到。
• Realistic(现实的)——对你有的资源来说合理。
• Time-bound(有时限的)——它有一个截止日期。

一个战略(strategy)是达到目标的长期计划。策略(tactics)是执行战略的短期行动。目标由企业的规模和年龄、谁拥有它、公司文化,以及市场中的条件塑造。

企业社会责任(corporate social responsibility,CSR)是这样的思想:一个企业应当以社会和环境的最佳利益行事,而不只是获利。例子是公平地对待工人、削减污染(pollution),以及帮助本地社区。

一个企业的目标能随时间改变。一个新企业可能瞄准生存;后来它可能瞄准增长;一个大的、安全的企业可能聚焦于利润或 CSR。

一个利益相关者(stakeholder)是任何对一个企业及它做得多好有兴趣的人或群。

内部利益相关者(internal stakeholders)在企业内部:

• 所有者和股东——想要利润和一个好的回报。
• 管理者(managers)——想要增长、工作保障和奖金。
• 员工——想要公平的报酬、安全的工作和工作保障。

外部利益相关者(external stakeholders)在企业外部:

Why stakeholder objectives conflict

利益相关者常常想要不同的东西,所以他们的目标能冲突(conflict)。例如:

• 所有者想要更高的利润,但员工想要更高的报酬——而更高的报酬降低利润。
• 顾客想要低价格,但所有者想要一个高利润率。
• 本地社区想要更少的污染,但削减污染能提高成本。

How conflict can be managed

• 与每个群保持好的沟通。
• 妥协(compromise)——给每个群它想要的一部分。
• 谈判(negotiation)——交谈直到各群达成一个协议。
• 决定哪些利益相关者对每个决定最重要,并据此行动。

• 定义增值 $=$ 售价 $-$ 买进投入的成本,并给出一种提高它的方式(品牌、质量、设计)。
• 区分无限对有限责任并把它与个体经营者/合伙企业对 Ltd/plc 联系起来。
• 以不止一种方式测量企业规模(员工、营业收入、所用资本、市场份额)——注意每个都有限度。
• 区分目标(SMART、具体)和一个使命(总体目的)。
• 在评估中,用利益相关者冲突(所有者对员工对社区)来论证双方。

人力资源管理(human resource management,HRM)是一个企业照料它的人的部分。好的 HRM 确保企业有足够的员工,带正确的技能,他们被很好地培训和激励。

HRM 的主要作用是:

• 人力规划(workforce planning)——算出企业在未来会需要多少员工、什么技能。
• 招聘(recruitment)和甄选(selection)——找人来申请工作,然后选出最好的。
• 培训(training)和培养(development)——现在改善员工的技能并帮助他们为未来成长。

人力规划看企业的计划,然后看它已有的员工,以找到差距。差距可能通过雇用、培训或调动员工来填补。

要招聘,企业首先写:

• 一个职位描述(job description)——工作的头衔、职责和任务。
• 一个人员规格(person specification)——正确的人应当有的技能、资格(qualifications)和素质。

企业能从内部或外部招聘:

• 内部招聘(internal recruitment)——用一个已经在那里工作的人填补工作。它更便宜、更快,而且这个人是已知的,但没有新创意进来。
• 外部招聘(external recruitment)——从外部雇用某人。它带来新技能和创意,但花费更多且更慢。

甄选方法包括读申请表和简历、面试(interviews)、测试和小组任务。

培训改善员工做好他们工作所需的技能。常见的类型是:

• 入职培训(induction training)——给新员工,所以他们学习企业如何运作。
• 在岗培训(on-the-job training)——在做真实的工作时学习。
• 脱产培训(off-the-job training)——远离工作场所学习,如一个课程。

培训花费时间和钱,但它提高质量、生产率(productivity)和激励,并帮助留住员工。

有时一个工人必须离开。

• 裁员(redundancy)在工作本身不再被需要时发生——例如,当一台机器替换它时。这不是工人的错。
• 解雇(dismissal)在一个工人因为糟糕的工作或坏的行为被迫离开时发生。

双方都有权利和义务。雇主(employer)必须遵循关于报酬、安全、工作时间和不公平解雇的法律。雇员(employee)必须按约定工作并遵循安全、公平的规则。这些权利(rights)保护双方。

企业经常变化——新技术、新市场,或重组(restructuring)。HR 中的变革管理(management of change)意味着规划变化、清晰地解释它、为新角色培训员工,并倾听担忧,所以员工接受变化而不是抵制它。

两个简单的量度帮助管理者判断劳动力做得怎样。

员工流失率(labour turnover)显示一年内离开的员工的百分比:

高的员工流失率能意味着低报酬、糟糕的激励或弱的管理。它提高招聘和培训的成本。

例题。 一个企业平均雇用 $200$ 人,而 $30$ 人在这年内离开。求它的员工流失率。

劳动生产率(labour productivity)显示每个工人制造的产出:

更高的劳动生产率降低每单位的成本,所以企业能更好地竞争。

例题。 一个 $8$ 个工人的团队一周制造 $2400$ 单位。求劳动生产率。

激励(motivation)是努力工作并做好工作的欲望。被激励的员工生产更多、更好的工作、请更少的假、待得更久,并给出更好的服务。所以激励降低成本并提高质量。

几位思想家试图解释什么激励人们。你应当知道每个的主要思想。

Maslow's hierarchy of needs

马斯洛说人们先试图满足较低的需求,然后往上移:

1. 生理需求(physiological needs)——食物、水、休息(由报酬满足)。
2. 安全需求——一个安全的工作和工作场所。
3. 社交需求——友谊和成为一个团队的一部分。
4. 尊重需求(esteem needs)——尊重和认可(recognition)。
5. 自我实现(self-actualisation)——达到你的全部潜能。

Herzberg's two factors

• 保健因素(hygiene factors)——像报酬、条件和规则的东西。若它们糟糕,员工不满;但修好它们并不真正激励。
• 激励因素(motivators)——像成就、责任和认可的东西。这些给出真实的、持久的激励。

经济激励(financial motivators)是以钱支付的奖励:

• 工资(wages)——按小时或周的报酬,常常用于体力劳动(manual work)。
• 薪水(salary)——一个固定的年度数额,按月支付。
• 计件工资——为每个制造的单位付款。
• 佣金(commission)——基于你卖多少的报酬。
• 奖金(bonus)——为好结果的一个额外付款。
• 利润分享(profit sharing)——员工得到企业利润的一份。
• 绩效工资(performance-related pay)——给那些达到标的的人的额外报酬。
• 附加福利(fringe benefits)——非现金的额外,如一辆公司车或医疗保健。

非经济激励(non-financial motivators)不用额外的钱奖励员工,通过使工作更有趣并给更多控制:

• 工作丰富化(job enrichment)——给更有挑战性的任务和责任。
• 工作轮换(job rotation)——在不同的任务之间移动以减少无聊。
• 工作扩大化(job enlargement)——在同一层级增加更多任务。
• 授权(empowerment)——让员工对他们的工作做出他们自己的决定。
• 团队合作(teamworking)——把员工组织成分享目标的团队。

管理(management)意味着通过其他人完成工作以达到企业的目标。

Fayol 说管理者执行五个功能:

Mintzberg 说管理者也扮演三个群的十个角色(roles):人际的(与人一起工作)、信息的(分享信息)和决策的(做决定)。这显示真实的管理是繁忙而多样的,不只是五个整齐的功能。

领导(leadership)和管理不同。

• 一个管理者规划、组织和控制日常工作。
• 一个领导者设定一个愿景(vision)、激励人们,并引导变化。

最好的管理者也是好的领导者。有效的管理重要,因为它提高生产率、留住好员工、帮助企业适应变化,并把计划变成真实的结果。

• 计算并解释员工流失率和劳动生产率;高流失率提高招聘和培训成本。
• 把一个激励理论与一个方法联系起来:Maslow(需求)、Herzberg(保健对激励因素)、Taylor(报酬)。
• 区分经济(计件工资、奖金)和非经济(工作丰富化、授权)激励因素。
• 区分领导与管理并把一个风格(专制、民主、放任)匹配到情况。

市场营销(marketing)是找出顾客想要什么、然后以获利的方式制造并出售满足那些欲望的产品的工作。好的营销把企业与它的市场(market,一个产品所有的买者和卖者)联系起来。

一个企业能是:

• 产品导向(product-orientated)——它首先聚焦于产品并希望顾客会买它。这适合新的或技术性的产品。
• 市场导向(market-orientated)——它首先找出顾客想要什么,然后制造它。这降低失败的风险。

客户关系营销(customer relationship marketing,CRM)意味着与顾客建立长期的联系,所以他们再次回来。留住一个顾客比找一个新的更便宜。

• 市场规模(market size)——一个市场中所有企业的总销售,按价值或按单位数。
• 市场增长(market growth)——市场变大有多快,显示为一个百分比。
• 市场份额(market share)——一个企业的销售占总市场的百分比:

一个上升的市场份额是强营销的一个迹象。

例题。 一个企业在一个总共价值 £50 百万的市场中卖 £4 百万的商品。求它的市场份额。

若整个市场增长但企业的销售停留在 £4 百万,它的市场份额下降——所以一个企业能卖同样的量却对增长更快的竞争对手失去地盘。

• 一个大众市场(mass market)大,产品瞄准大多数买者(例如软饮料)。销售高,但竞争强。
• 一个利基市场(niche market)是一个市场的一个带特殊需求的小部分(例如左撇子工具)。竞争更弱,但销售更小。

市场细分(market segmentation)意味着把一个市场分成相似的买者的群(细分市场(segments))。常见的细分方式是按年龄、收入、性别、位置和生活方式。细分让一个企业把正确的产品和信息瞄准每个群,它提高销售并削减浪费。

需求(demand)是买者在每个价格会买多少一个产品。供给(supply)是卖者在每个价格会提供多少。通常,当价格下降时,需求上升。

弹性(elasticity)测量需求对一个改变反应有多强。你应当知道三种类型。

需求价格弹性(price elasticity of demand,PED)测量需求如何对一个价格改变反应:

• 若 PED 大于 1,需求是富有弹性(price elastic)的——一个小的降价大大提高销售,所以降价能提高收益。
• 若 PED 小于 1,需求是缺乏弹性(price inelastic)的——需求改变很少,所以提价能提高收益。

需求收入弹性(income elasticity of demand,YED)测量需求如何对顾客收入的一个改变反应。奢侈品反应强烈;基本物品反应微弱。

需求交叉弹性(cross elasticity of demand,XED)测量对一个产品的需求如何对另一个的一个价格改变反应。它对替代品(substitutes,例如茶和咖啡)为正,对互补品(complements,例如汽车和燃料)为负。

弹性有用,因为它帮助一个企业预测一个价格改变会如何影响销售和收益。

市场调研(market research)是收集和研究关于顾客、竞争对手(competitors)和市场的信息。

• 一手调研(primary research)——你自己收集的新信息,通过调查、面试或观察。它符合你确切的需要,但花费更多且要花时间。
• 二手调研(secondary research)——已经存在的信息,如报告、网站和销售记录。它便宜而快,但可能过时或不完全正确。

数据能是:

• 定量数据(quantitative data)——数字里的事实(例如"60% 每周购买")。容易比较。
• 定性数据(qualitative data)——观点和原因(例如"人们为什么喜欢这个品牌")。给出更深的理解。

Sampling and reliability

一个样本(sample)是被问的一小群人,被选来代表整个市场。抽样(sampling)方法包括:

• 随机抽样(random sampling)——每个人有平等的被选中的机会。
• 配额抽样(quota sampling)——每个群被问设定的数目。
• 分层抽样(stratified sampling)——样本复制整个市场的构成。

一个更大、精心选择的样本给出更可靠(reliable)的结果。糟糕的抽样能引起偏差(bias),它使发现错误。结果常常显示在表格和图表中,然后被仔细阅读以引导决定。

营销组合(marketing mix)是一个企业为出售一个产品做出的一套选择。它常被叫作 4Ps:

四个部分必须一起工作。例如,一个高价格需要高质量和一个好形象。使各部分彼此契合叫整合(integration)。

一个好产品是组合的核心。

产品开发(product development)是设计和改善产品以满足顾客需求并击败竞争对手的工作。

The product life cycle

产品生命周期(product life cycle)显示一个产品随时间的销售,分四个阶段:

1. 引入期(introduction)——发布;低销售、高促销成本。
2. 成长期(growth)——销售快速上升。
3. 成熟期(maturity)——销售达到它们的峰值并趋平。
4. 衰退期(decline)——随着品味改变,销售下降。

为了在成熟期保持销售,企业用延长策略(extension strategies),如新包装、新用途,或在新市场销售。

The product portfolio (Boston Matrix)

产品组合(product portfolio)是一个企业出售的全部产品范围。波士顿矩阵(Boston Matrix)按市场份额和市场增长给产品分类:

明星产品需要投资但可能变成现金牛。现金牛带来稳定的利润。问题产品有风险。瘦狗产品通常被放弃。

Branding

品牌(branding)给一个产品一个顾客识别的名称、设计和形象。一个强品牌建立忠诚度(loyalty)、让企业收更多钱,并使新产品更容易发布。

选择一个价格是一个关键决定。主要的方法和策略是:

最佳价格取决于成本、竞争者、产品的生命周期阶段,以及需求价格弹性有多大。

渠道(place)是产品如何通过一个分销渠道(distribution channel)到达顾客。一个短渠道(制造商 → 顾客)给更多控制;一个更长的渠道(制造商 → 批发商(wholesaler)→ 商店 → 顾客)到达更多买者。

促销(promotion)告诉顾客关于一个产品并说服他们买。它分成:

• 大众媒体广告(above-the-line promotion)——大众媒体中付费的广告(advertising),如电视和在线广告,瞄准一个广泛的受众。
• 直接促销(below-the-line promotion)——企业控制的针对性方法,如折扣、免费样品和直邮。

数字营销(digital marketing)和电子商务(e-commerce,在线买卖)现在扮演一个巨大的角色。它们让小企业便宜地到达世界市场、把广告瞄准正确的人,并在一天的任何时候销售。

• 把市场份额和市场增长计算为百分比;一个企业能增长却在一个增长更快的市场中失去份额。
• 用需求价格弹性决定定价:在需求缺乏弹性时提价(收益上升),在富有弹性时削减它。
• 区分一手对二手和定量对定性调研,并评论抽样可靠性。
• 把**营销组合(4Ps)**当作一套协调的东西——每个 P 应当支持其他的。

运营(operations)是一个企业制造产品的部分。运营管理(operations management)是很好地把投入(inputs)变成产出(outputs)的工作。

这是转化过程(transformation process):

• 投入——原材料、劳动力、机器和钱。
• 过程——改变投入的工作。
• 产出——给顾客的成品和服务。

好的运营增值(add value):产出比制造它所用的投入更值钱。好好使用原材料(raw materials,一个企业开始时的基本材料)是这个的一大部分。

生产率(productivity)测量你从你的投入得到多少产出:

效率(efficiency)意味着以尽可能少的时间、材料和钱的浪费制造产品。更高的生产率和效率降低每单位的成本,所以企业能收更少或挣更多。

例题。 一个 $20$ 个工人的工厂一天制造 $800$ 单位。求每个工人的产出。

若培训用同样的 $20$ 个工人把产出提高到 $1000$ 单位,生产率会上升到每个 $50$ 单位——同样的员工成本现在分摊到更多的单位,所以每单位制造起来更便宜。

• 一个资本密集型(capital-intensive)运营主要用机器(例如一个汽车厂)。它有高的建立成本但低的每单位成本,适合大量。
• 一个劳动密集型(labour-intensive)运营主要用人(例如一个发廊)。它灵活,适合个人服务,但质量能各异。

一个企业选择如何组织生产以适合它的产品和需求。

单件生产灵活但每单位昂贵。流水线生产有低的单位成本,但需要高的、稳定的需求。

可持续性(sustainability)意味着满足今天的需要而不伤害未来或地球。可持续的运营削减浪费、用更少的能源、回收,并用能被替换的材料。

技术(technology)在运营中被广泛使用。自动化(automation,机器和机器人做任务)提高产出、改善质量并降低成本,但它有一个高的建立成本,并能替换工作。

库存(inventory,存货)是一个企业持有的商品:原材料、半成品,以及等待被出售的成品。

一个企业持有库存,所以它能保持生产并快速满足顾客订单。但持有库存有成本:

• 持有成本(holding costs)——储存、保险,以及被套在存货中的钱。
• 商品过期或损坏的风险。

持有太少的存货也有风险:企业可能用完并失去销售。

一个库存控制图(inventory control chart)显示存货如何在一个订单到达时上升、在它被使用时下降。关键术语:

• 再订货水平(re-order level)——下一个新订单的存货水平。
• 交货周期(lead time)——下订单和收到它之间的时间。
• 缓冲库存(buffer inventory)——一个最低的"安全"存货,以防延迟或额外需求而保留。
• 最大库存(maximum inventory)——企业想持有的最多存货。

有两种管理存货的主要方式。

• 准时制(just-in-time,JIT)——存货只在它被需要时到达,所以几乎不持有库存。这削减持有成本和浪费,但一次迟到的交货能停止生产。
• 备货制(just-in-case)——持有额外的存货以防问题。这更安全但储存起来花费更多。

产能(capacity)是一个企业用它当前的资源能生产的最多。产能利用率(capacity utilisation)显示那个产能被使用了多少:

• 产能利用不足(under-utilisation,一个低的数字)意味着资源闲置,所以分摊到每单位的固定成本高。
• 产能过度利用(over-utilisation,非常接近 100%)不留时间修理、能使员工疲惫,并可能降低质量。

大多数企业瞄准一个高但不满的水平,约 85–90%。

例题。 一个工厂一周能制造 $5000$ 单位,但当前制造 $4000$。求它的产能利用率。

这留下 $20\%$ 闲置。赢得一个一周另外 $500$ 单位的订单会把利用率提升到 $90\%$,把固定成本分摊到更多的单位而不需要新机器。

外包(outsourcing)意味着付钱给另一个企业(一个供应商(supplier))做企业以前自己做的工作,如清洁、IT 或制造零件。

好处:它能更便宜、让企业聚焦于它做得最好的,并增加灵活性。缺点:对质量更少的控制、可能的延迟,以及与另一个企业分享秘密的风险。

• 计算产能利用率和生产率;高利用率分摊固定成本,但不留余地给故障或新订单。
• 读一个库存控制图(再订货水平、交货周期、缓冲库存、最大库存)。
• 比较 JIT 对 JIC(低持有成本但交货风险对供应的安全但更高的成本)。
• 把生产方法(单件、批量、流水线)匹配到产品和订单的大小。

企业资金(business finance)是一个企业开办、运营和成长所需的钱。一个新企业需要钱来买经营场所(premises)和设备;一个成长的企业需要钱用于新项目;而每个企业都需要钱来支付日常账单。

支出分成两种类型:

• 资本性支出(capital expenditure)——花在长期持续的固定资产(fixed assets)上的钱,如机器、车辆和建筑。
• 收益性支出(revenue expenditure)——花在日常运营上的钱,如工资、租金和原材料。

营运资本(working capital)是一个企业用于它日常需要的钱。它从资产负债表(balance sheet)求得:

这里流动资产(current assets)是一年内变成现金的东西(现金、库存、顾客欠的钱),而流动负债(current liabilities)是一年内到期的债务。太少的营运资本很危险——企业可能不能支付它的账单。

这是一个关键的思想。

• 利润(profit)是一段时间内从总收益中取出总成本时剩下的。
• 现金(cash)是企业现在实际拥有可花的钱。

一个企业能有利可图但仍用完现金——例如,若它出售商品但顾客还没付钱。许多企业失败不是因为低利润,而是因为用完现金。

资金能来自企业内部(内部来源(internal sources))或来自外部(外部来源(external sources))。它也能是短期(short-term,一年内偿还)或长期(long-term)。

没有单一的最佳来源。选择取决于:

• 所需的数额——大数额可能需要股份或一个长期贷款。
• 目的——长期资产应当用长期资金。
• 成本——利息和费用在来源之间不同。
• 法律结构——只有一个公司能出售股份。
• 企业已经欠多少,以及它是否能提供抵押品(collateral,若贷款不被偿还贷款人能拿走的一个资产)。

一个现金流量预测(cash-flow forecast)预测每个月进来和出去的现金。它帮助一个企业尽早发现一个短缺。

• 现金流入(cash inflows)——进来的钱,大多来自销售。
• 现金流出(cash outflows)——出去的钱,如工资和租金。
• 净现金流(net cash flow)——这段时间的流入减流出。

期初余额(opening balance)是月初的现金。加上净现金流给出期末余额(closing balance),它变成下个月的期初余额。

现金流问题的常见原因是:太多的赊销、持有太多的存货、一次买太多的资产,以及过度交易(overtrading,增长得对可用的现金来说太快)。

改善现金流的方式:

• 更快地把现金收进来——要求顾客更快付款,或为快速付款提供折扣。
• 延迟现金出去——与供应商约定更长的商业信用。
• 安排一个透支或短期贷款来覆盖一个缺口。
• 持有更少的存货以腾出现金。

好的营运资本管理保持足够的现金以保持安全,而不持有那么多以至于钱闲置。

一个成本(cost)是企业花来制造它产品的钱。我们以几种方式给成本分类:

• 固定成本(fixed costs)——不随产出改变的成本,如租金。
• 可变成本(variable costs)——随产出上升和下降的成本,如原材料。
• 直接成本(direct costs)——清晰地与一个产品联系的成本,如它的材料。
• 间接成本(indirect costs,间接费用)——不与一个产品联系的成本,如经理薪水。
• 边际成本(marginal cost)——制造多一单位的成本。
• 平均成本(average cost)——每单位的成本,由总成本 ÷ 单位数求得。

成本信息帮助管理者设定价格、选择制造什么,并控制支出。

贡献(contribution)是每次销售为支付固定成本增加多少:

盈亏平衡(break-even)是总收益等于总成本的点,所以利润为零。以单位计的盈亏平衡点(break-even point)是:

安全边际(margin of safety)是当前销售在盈亏平衡点之上多远:

例题。 一个产品以 £20 出售,每单位可变成本 £12。固定成本是 £40,000,而企业制造 6,000 单位。求每单位贡献、盈亏平衡产出和安全边际。

一个大的安全边际意味着销售在企业亏损之前能下降很多。盈亏平衡分析快速而有用,但它有局限性(limitations):它假设售价和成本保持不变,以及制造的一切都被出售。

一个预算(budget)是未来的一个财务计划——一个收入或支出的标的。预算帮助一个企业规划、控制钱,并检查绩效。两种类型是:

• 增量预算(incremental budget)——去年的预算改变一个小的数额。
• 零基预算(zero-based budget)——每个成本每年都必须从零解释。

一个差异(variance)是预算数字和实际数字之间的差:

例题。 一个企业为工资预算 £30,000,但实际花了 £34,000。求差异并说它是有利还是不利。

成本比计划的更高,所以这是一个不利差异。

• 一个有利差异(favourable variance)对利润更好(成本比计划的更低,或收益更高)。
• 一个不利差异(adverse variance)对利润更坏(成本比计划的更高,或收益更低)。

研究差异向管理者显示计划哪里出错了,所以他们能行动。

• 显示现金不是利润——一个有利可图的企业仍能因一个现金流短缺而失败。
• 对于盈亏平衡:每单位贡献 $=$ 价格 $-$ 可变成本;盈亏平衡 $=$ 固定成本 $\div$ 贡献;安全边际 $=$ 实际 $-$ 盈亏平衡产出。
• 把一个资金来源匹配到需要(短期用于现金流,长期或股权用于资产)和企业的类型。
• 计算一个差异并把它标为有利或不利(实际对预算)。

一个企业不能控制一切。外部影响(external influences)是企业外部影响它如何运作的力量。企业必须观察它们并适应。我们把它们分成经济因素和更广的(政治、法律、社会及其他)因素。

经济周期(business cycle)是整个经济随时间上升和下降的方式。它有四个阶段:

• 繁荣(boom)——快速增长;高需求,但上升的成本和价格。
• 衰退(recession)——下降的需求和产出;销售下降,一些企业倒闭。
• 萧条(slump)——一个深的、长的衰退,带非常低的需求。
• 复苏(recovery)——需求和产出开始再次上升。

在一个繁荣中,企业扩张;在一个衰退中,它们削减成本、持有更少的存货,并可能只瞄准生存。

利率(interest rate)是借钱的价格,设为一个百分比。当利率上升时:

• 贷款和抵押贷款花费更多,所以顾客花费更少。
• 有贷款的企业付更多,它降低它们的利润。
• 新投资不太可能,因为借款贵。

当利率下降时,相反的事发生,而支出通常上升。

汇率(exchange rate)是一种货币以另一种货币计的价格。它一直在变。

• 若本地货币价值上升(升值(appreciation)),出口在国外变得更贵,而进口变得更便宜。
• 若本地货币价值下降(贬值(depreciation)),出口在国外变得更便宜,而进口变得更贵。

所以一个出口商(exporter)常常从一个更弱的货币获益,而一个进口商(importer)常常从一个更强的获益。

通货膨胀(inflation)是价格随时间的一个普遍上升。高通货膨胀提高一个企业的成本(材料和工资)、使规划更难,并能削减顾客能负担购买的东西。低的、稳定的通货膨胀通常对企业最好。

税收(taxation)是政府从人们和企业拿走的钱。

• 一个直接税(direct tax)从收入或利润拿走(例如所得税、公司税)。
• 一个间接税(indirect tax)加到支出上(例如商品的销售税)。

更高的税使人们和企业剩下更少的钱可花,所以需求下降。

失业(unemployment)是想工作但找不到的人的数目。高失业降低需求,但它也使工人更容易、更便宜地雇用。

例题。 一家房屋建筑商有 £8m 的浮动利率贷款。央行把利率从 2% 提高到 5%。解释这对该企业的影响。要从两方面作答。在成本方面:每年的利息从 8m × 0.02 = £160,000 升到 8m × 0.05 = £400,000,所以有 £240,000 直接从利润中扣掉。在需求方面:按揭变贵,所以能买得起房的人减少 - 而且由于房子是靠信贷购买、且属于可以推迟的消费,需求会大幅下降。这两种影响同时打击这家企业,这正是一家高负债率的房屋建筑商对利率异常敏感的原因。要同时给出借贷成本和需求效应,并把需求效应的大小与该产品是否靠信贷购买联系起来 - 同样的加息,对一家卖廉价日用品且没有负债的企业几乎毫无影响。

• 政治(political)——政府决定、贸易规则和稳定性影响企业如何规划。
• 法律(legal)——企业必须遵守关于雇用、消费者安全、竞争和环境的法规(legislation)。违法带来罚款和坏的宣传。
• 社会(social)——社会中的变化,如老龄化人口或新品味,改变人们买什么。

• 技术(technological)——新技术能创造新产品并削减成本,但企业必须跟上或落后。
• 环境(environmental)——企业面对压力和规则去削减污染和浪费,并以一种可持续的方式行事。
• 道德(ethical)——以一种道德上正确的方式行事(公平的报酬、诚实的销售)建立信任,即使它花费更多。

一起这些更广的因素常用一个 PESTLE 分析(PESTLE analysis,宏观环境分析)研究,它检查政治、经济、社会、技术、法律和环境的力量。

一个战略(strategy)是达到企业主要目标的一个长期计划。战略管理(strategic management)是设定那个计划、把它付诸行动,并检查它的工作。好的战略旨在建立一个竞争优势(competitive advantage)——顾客选择你而不是竞争对手的一个理由,如更低的成本或一个更好的产品。

一个 SWOT 分析(SWOT analysis)以四个标题研究一个企业的位置:

一个企业应当用它的优势来抓住机会,并修复或防范它的劣势和威胁。

企业用其他工具来做决定,如决策树(按它们可能的结果权衡选择)和你后面在营销和运营中遇到的矩阵。每个规划工具把关于企业及它环境的信息变成一个更清晰的选择。

• 解释利率、汇率或通货膨胀的一个改变如何在成本和需求两方面影响一个企业。
• 一个更强的汇率使出口更贵、进口更便宜(SPICED / WPIDEC)。
• 正确地用 SWOT:优势和劣势是内部的,机会和威胁是外部的。
• 用外部环境的一个 PEST/PESTLE 扫描支持一个战略。

一个组织结构(organisational structure)显示一个企业如何安排它的人:谁向谁报告,以及谁做什么。一个好的结构使角色清晰并帮助企业达到它的目标。它常被画成一个组织图。

• 一个层级(hierarchy)是一个企业里的一套层次,从顶层管理者往下到车间工人。一个"高"的结构有许多层次;一个"扁平"的结构有很少的。
• 指挥链(chain of command)是命令往下传递的线,从顶部到底部。
• 管理幅度(span of control)是一个管理者直接负责的员工的数目。一个宽的幅度意味着每个管理者许多员工;一个窄的幅度意味着很少。

一个高的结构有窄的幅度和一条长的指挥链,所以消息传递缓慢。一个扁平的结构有宽的幅度,所以管理者必须更信任员工。

• 集权(centralisation)——大多数决定在顶部做出。这给出强的控制和快速、一致的决定,但忽略本地知识。
• 分权(decentralisation)——决定被分给较低的层次和本地分店。这加快决定并激励员工,但控制更弱。

大多数企业坐在两者之间的某处。

精简层级(delayering)意味着移除一个或多个管理层次。它削减成本并缩短指挥链,但它给剩下的管理者更多要做的。

一个矩阵结构(matrix structure)按员工的部门和他们工作的项目两者给员工分组,所以一个工人可能向两个管理者报告。它适合跨部门的团队合作,但两个老板的系统能引起混乱。

授权(delegation)意味着一个管理者把一个任务、以及做它的权力,给一个更初级的工人。它腾出管理者的时间、培养员工,并激励他们。

但一个授权的管理者仍负有责任——结果的问责(accountability)留在他们身上。所以管理者必须授权给他们信任的人,并仍检查结果。

例题。 一家企业有 5 个管理层级,管理跨度为 4。它通过削减层级把跨度扩大到 8。会发生什么变化?有什么风险?更宽的跨度意味着每位管理者要管更多下属,所以每一层需要的管理者更少,结构变得更扁平、更宽。沟通得到改善,因为信息现在经过的层级更少,工资支出也下降了。但风险同样真实:每位管理者现在要监督 8 个人而不是 4 个,所以分给每个下属的时间更少,控制力更弱;工作量上升;而留下来的员工失去了晋升的台阶,这可能挫伤积极性。要把管理跨度与层级数联系起来 - 在员工总数不变时,跨度越宽,结构就越扁平 - 并把这个取舍表述为:用控制力和监督换取速度与成本。

沟通(communication)是一个消息从一个人到另一个人的传递。有效的沟通遵循一条清晰的路径:

• 一个发送者(sender)有一个消息。
• 消息通过一个媒介(medium,例如一个会议、电子邮件或通知)被发送。
• 一个接收者(receiver)接收消息。
• 反馈(feedback)显示消息被理解了。

好的沟通提高激励、削减错误,并加快决定。方法能是口头的(说出的)、书面的或视觉的;最佳方法取决于消息、成本,以及对一个记录的需要。

一个障碍(barrier)是任何阻止一个消息清晰地传达的东西。常见的障碍是:

• 一个太长或不清晰的消息。
• 一个糟糕的媒介(例如一条有噪音的电话线)。
• 层级中太多的层次,所以消息在途中被改变。
• 语言或文化差异,以及缺乏信任。

要改善沟通,一个企业能缩短指挥链、选择正确的媒介、保持消息简短而清晰,并总是要求反馈。

一个领导风格(leadership style)是一个领导(leader)做决定和对待员工的方式。四种风格是:

没有风格总是最好。正确的那个取决于任务、员工,以及可用的时间——一个紧急危机可能需要一个专制型风格,而有技能的员工可能在一个民主型或放任型下工作得最好。

情商(emotional intelligence)是一个领导理解他们自己和其他人的感受、并很好地管理它们的技能。有高情商的领导者建立信任并更好地处理冲突。

这在引导变化时最重要。人们常常抵制变化,因为他们害怕失去他们的工作或地位。一个好的领导者解释为什么变化被需要、让员工参与,并在整个过程中支持他们。

人力资源管理(human resource management,HRM)有两个宽泛的方法:

• 硬性人力资源管理(hard HRM)把员工当作像其他任何资源一样的资源——以最低的成本使用。它用紧的控制和短期合同。
• 软性人力资源管理(soft HRM)把员工当作企业最有价值的资产——要被培养和激励。它用培训、参与和长期职业生涯。

两者都与人力规划(workforce planning)联系:算出企业会需要的员工,以及如何得到他们。