Gestión de operaciones (A Level)

La ubicación de un negocio afecta sus costos, ventas y personal. Elegir un lugar se llama ubicación; mudarse a un nuevo sitio es reubicación.

Los factores que influyen en la elección se dividen en dos grupos:

• factores cuantitativos — cosas que se pueden medir en dinero, como alquileres, salarios, costos de transporte y subvenciones gubernamentales.
• factores cualitativos — cosas que son más difíciles de medir, como las habilidades de los trabajadores locales, la cercanía a clientes o proveedores, y los deseos del propietario.

Una empresa elige el lugar donde los beneficios, monetarios y no monetarios, sean conjuntamente mayores.

Ejemplo resuelto. Un fabricante de muebles debe elegir entre dos ubicaciones. Ubicación X: alquiler de £120,000 al año, salarios de £900,000 e ingresos previstos de £1.5 millones. Ubicación Y: alquiler de £60,000, salarios de £750,000, una subvención gubernamental única de £50,000 e ingresos previstos de £1.2 millones, ya que está más lejos de los principales clientes. Los demás costos son de £300,000 en ambas ubicaciones. ¿Cuál debería elegir?

• Beneficio anual de la ubicación X = £1,500,000 - (£120,000 + £900,000 + £300,000) = £180,000.
• Beneficio anual de la ubicación Y = £1,200,000 - (£60,000 + £750,000 + £300,000) = £90,000, más una subvención única de £50,000 en el primer año.

Según las cifras, la ubicación X gana £90,000 más cada año, por lo que es mejor después del primer año, incluso teniendo en cuenta la subvención. Pero también deben sopesarse los factores cualitativos: ¿hay trabajadores calificados en la fabricación de muebles en cada ubicación? ¿Hay espacio para expandirse? Una buena respuesta presenta el cálculo y luego una valoración que utiliza al menos un factor cualitativo e indica que las cifras de ingresos son solo previsiones.

Muchas empresas ahora se ubican en el extranjero. Mover la producción a otro país es externalización. La actividad puede permanecer dentro de la misma empresa o subcontratarse a otra. Las razones suelen ser salarios más bajos, proximidad a nuevos mercados, menos regulaciones o ayuda gubernamental. Los riesgos incluyen cadenas de suministro más largas, diferencias de idioma y cultura, y posible daño a la imagen de la empresa.

A medida que una empresa crece, su costo promedio primero disminuye (por economías de escala) y luego aumenta (por deseconomías de escala). El escala óptima es el tamaño en el que el costo promedio por unidad es el más bajo.

• economías de escala — ahorros de costos al ser más grande (p. ej., compras al por mayor).
• deseconomías de escala — aumento del costo promedio cuando una empresa crece demasiado (p. ej., mala comunicación).

Las deseconomías de escala se deben principalmente a las personas, no a las máquinas: los mensajes pasan por más niveles, por lo que la comunicación es lenta; la coordinación de muchos departamentos y ubicaciones es más difícil; y los trabajadores de una empresa enorme pueden sentirse poco importantes, por lo que disminuye la motivación y aumenta el ausentismo.

Una empresa debería intentar crecer hasta su escala óptima, pero no más allá de ella.

Calidad significa qué tan bien un producto satisface las necesidades del cliente. La buena calidad genera clientes recurrentes, permite cobrar más, protege la marca y reduce los costos de desperdicio y devoluciones. La mala calidad pierde clientes y daña el nombre de la empresa.

El control de calidad detecta los defectos tarde, después de que ya se ha gastado dinero. La garantía de calidad y TQM intentan evitar que ocurran los defectos, lo cual suele ser más barato a largo plazo.

Producción ajustada significa fabricar productos con la menor cantidad posible de desperdicio — de tiempo, materiales, espacio y esfuerzo. Métodos como just-in-time y mejora continua reducen el desperdicio, bajan costos y aumentan la calidad. Se libera capital inmovilizado en inventarios y los problemas se resuelven rápidamente.

Dos métodos clave de producción ajustada:

• justo a tiempo (JIT): los materiales llegan justo cuando se necesitan y los productos se fabrican solo cuando se encargan, por lo que se mantienen pocas existencias. Esto libera efectivo y espacio, pero la producción se detiene si un proveedor se retrasa y la empresa no puede atender un aumento repentino de la demanda con sus existencias.
• mejora continua (kaizen): los trabajadores proponen continuamente muchas pequeñas mejoras. Cuesta poco y aprovecha los conocimientos de los trabajadores, pero los avances son lentos y requiere personal capacitado y dispuesto a participar.

La utilización de la capacidad mide qué proporción de su producción máxima está utilizando una empresa:

Ejemplo resuelto. Una fábrica puede producir 50,000 unidades al mes, pero produce 35,000. Sus costos fijos son de £140,000 al mes. Calcula la utilización de su capacidad y el costo fijo por unidad, y luego el costo fijo por unidad si la producción aumenta a 45,000.

• Utilización de la capacidad = 35,000 ÷ 50,000 × 100 = 70%.
• Costo fijo por unidad = £140,000 ÷ 35,000 = £4.00; con 45,000 unidades es £140,000 ÷ 45,000 = £3.11.

Una mayor utilización distribuye los costos fijos entre más unidades, por lo que el costo por unidad disminuye y la empresa puede reducir precios u obtener un margen mayor. Pero cuando se acerca mucho al 100% no hay tiempo para mantener las máquinas, el personal está bajo presión y la empresa no puede aceptar pedidos adicionales. Para aumentar una utilización baja, una empresa puede buscar nuevos mercados, fabricar productos para otras empresas o racionalizar (reducir la capacidad, por ejemplo, cerrando una instalación).

Gestión de capacidad significa ajustar lo que la empresa puede producir a la demanda que enfrenta. Si la demanda supera la capacidad, la empresa puede añadir turnos, contratar personal o subcontratar; si la demanda es menor, puede reducir la producción o buscar nuevos pedidos. Las nuevas tecnologías, como la automatización y los sistemas de datos, ayudan a la empresa a producir más, con mayor estándar y a menor costo.

Análisis de la ruta crítica (CPA) es una herramienta para planificar un proyecto compuesto por muchas tareas. Representa las tareas como una red de flechas y nodos (círculos), en el orden en que deben ocurrir. Para cada tarea calcula los tiempos:

• el tiempo de inicio más temprano (EST) — lo antes posible que pueda comenzar una tarea, una vez completadas las anteriores.
• el tiempo de finalización más tardío (LFT) — lo último que puede terminar una tarea sin retrasar todo el proyecto.

De estos surge el holgura total — el tiempo libre que tiene una tarea antes de retrasar el proyecto:

La ruta crítica es la cadena de tareas con holgura cero. Estas tareas no pueden atrasarse, de lo contrario todo el proyecto se retrasará. Sumar los tiempos a lo largo de esta ruta da la duración mínima del proyecto — el tiempo más corto que puede durar el proyecto.

El CPA ayuda a los gerentes a encontrar las tareas que importan más, organizar recursos para el momento adecuado y ver dónde los retrasos serían dañinos. Pero tan bueno es como las estimaciones de tiempo en las que se basa.

Ejemplo resuelto (construcción de una red). Un proyecto tiene seis actividades:

Calcula el inicio más temprano (EST) y la finalización más tardía (LFT) de cada actividad, las holguras totales, la ruta crítica y la duración mínima del proyecto.

• Recorrido hacia adelante (EST). A y B comienzan en 0. C y D comienzan cuando termina A: EST 3. E necesita tanto B (termina en 4) como C (termina en 3 + 2 = 5), por lo que su EST es el mayor, 5. F necesita D (termina en 3 + 4 = 7) y E (termina en 5 + 3 = 8), por lo que su EST es 8. El proyecto termina en 8 + 2 = 10 días.
• Recorrido hacia atrás (LFT). F debe terminar como máximo en 10, por lo que debe comenzar como máximo en 8: D y E tienen una LFT de 8. E debe comenzar como máximo en 8 - 3 = 5, por lo que C y B tienen una LFT de 5. C debe comenzar como máximo en 5 - 2 = 3 y D en 8 - 4 = 4; A debe terminar antes de ambas, por lo que su LFT es la menor, 3.
• Holgura total = LFT - duración - EST: A 3 - 3 - 0 = 0; B 5 - 4 - 0 = 1; C 5 - 2 - 3 = 0; D 8 - 4 - 3 = 1; E 8 - 3 - 5 = 0; F 10 - 2 - 8 = 0.

La ruta crítica es A → C → E → F (3 + 2 + 3 + 2 = 10 días). B y D tienen cada una un día de holgura. En el recorrido hacia adelante, toma la mayor finalización de las actividades anteriores a un nodo; en el recorrido hacia atrás, toma el menor inicio de las actividades posteriores.

Ejemplo resuelto. Una tarea tiene un EST de 6 días, una duración de 4 días y un LFT de 14 días. Encuentra su holgura total y di si se encuentra en la ruta crítica. Usa la fórmula: holgura total = LFT − duración − EST = $14 - 4 - 6 =$ 4 días. Así, la tarea podría comenzar hasta 4 días tarde, o extenderse 4 días, sin retrasar el proyecto — y como su holgura no es cero, no se encuentra en la ruta crítica. Solo las tareas con holgura cero son críticas. Dos puntos obtienen marcas: la holgura es el tiempo libre en esa tarea, por lo que agotarla hace que la tarea sea crítica; y acortar una tarea no crítica como esta no acorta el proyecto en absoluto, porque solo la ruta crítica establece la duración mínima del proyecto.

• Muestra la fórmula de la utilización de la capacidad y la de la holgura antes de usarlas; luego explica qué significa el resultado para esta empresa.
• En una pregunta sobre ubicación, calcula el beneficio en cada lugar y luego haz una valoración utilizando al menos un factor cualitativo.
• Comparar métodos de calidad: control de calidad (inspeccionar al final) frente a garantía de calidad / TQM (integrar la calidad en cada etapa).
• Explicar producción ajustada (reducir el desperdicio — tiempo, existencias, defectos) con un método nombrado (kaizen, JIT).
• En una red de ruta crítica, calcular el EST/LFT, la holgura y las actividades críticas (holgura cero) que establecen el tiempo mínimo.

Significados de tarjetas de vocabulario

relocalización: Mover una empresa o una instalación a un lugar diferente. gestión de capacidad: Decidir cuánto puede producir una empresa y qué tan plenamente se utiliza esa capacidad. tiempo de inicio más temprano: Lo antes posible que puede comenzar una actividad en un proyecto. tiempo de finalización más tardío: Lo último que puede terminar una actividad sin retrasar todo el proyecto. holgura total: Cuánto tiempo puede retrasarse una actividad sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. duración mínima del proyecto: El tiempo más corto en que se puede completar todo el proyecto.