人事管理

人事管理（Human resource management: HRM） は、従業員の人事管理を行う企業の部門である。適切なHRMにより、企業は必要な人数の従業員を確保し、必要なスキルを持ち、適切に訓練され、動機付けられている状態を維持できる。

HRMの主な役割は以下の通り：

• 労働力計画（Workforce planning） — 将来必要な従業員数とスキルを算出する。
• 採用（Recruitment） および 選抜（Selection） — 応募者を募り、最も適任者を選ぶ。
• 研修（Training） および 開発（Development） — 現在のスキル向上と、将来的な成長支援。

労働力計画では、企業の計画と既存の従業員を分析し、不足分（ギャップ）を特定する。不足分は採用、研修、あるいは異動によって埋められる。

採用にあたり、企業はまず以下を作成する：

• 求人情報書（Job description） — 役職名、職務内容およびタスク。
• 人物要件書（Person specification） — 適任者が持つべきスキル、資格（Qualifications） および属性。

企業は社内または社外から採用できる：

• 社内採用（Internal recruitment） — 既に在籍している人材で空缺を埋める。安価で迅速だが、新しいアイデアが入ってこない。
• 外部採用 — 社外から人材を採用すること。新しいスキルやアイデアをもたらすが、コストが高く、期間も長くなる。

選抜方法には、応募用紙や履歴書の読解、面接、テスト、グループワークが含まれる。

研修は、社員が業務を適切に行うために必要なスキルを向上させる。主な種類は以下の通り：

• インダクション（入社研修） — 新入社員に対して行われ、会社の仕組みや働き方を学ぶための研修。
• オンザジョブ研修 — 実際の仕事をしながら行う学習。
• オフザジョブ研修 — 職場以外の場所で行う学習。コース参加などが該当する。

研修には時間と金銭がかかるが、品質の向上、生産性の増大、モチベーションの向上、および社員の定着に寄与する。

時折、労働者が退職を余儀なくされることがある。

• リダンダンシー（人員削減） — 業務そのものが不要になった場合に生じる。例えば、機械による自動化など。労働者の非ではない。
• 解雇 — 業務成績の悪化や不祥事などを理由に、労働者を退職させられること。

双方には権利と義務がある。雇用主は賃金、安全、労働時間、不当解雇に関する法律に従わなければならない。従業員は合意した業務を行ない、安全かつ公平なルールを遵守しなければならない。これらの権利は双方を保護する。

企業は常に変化に直面する—新しい技術、新規市場、または再編成。HRにおける変化管理とは、変化を計画し、明確に説明し、新たな役割に必要なスキルを持つよう社員を研修し、懸念事項に耳を傾けることで、社員が抵抗せず変化を受け入れるようにすることである。

管理者が労働力の状況を判断するために使える2つの単純な指標がある。

離職率 は、一年間で退社する従業員の割合を示す：

高い労働流動率は、低賃金、低いモチベーション、あるいは管理能力の弱さを示唆する可能性がある。採用や研修のコストを増加させる。

** worked example.** 平均して $200$ 人の従業員を抱え、$30$ 人が年内に離職した場合の労働流動率を求めよ。

労働生産性は、各労働者が生み出す産出量を示す：

高い労働生産性は単価を下げ、企業の競争力を高める。

** worked example（解法例）.** $8$人の労働者が週に$2400$個の製品を生産する場合、労働生産性を求めよ。

モチベーションとは、精一杯働いて良い成果を出したいという意欲のこと。意欲の高い社員はより多く、より良い仕事をし、欠勤が少なく、長く在籍し、より良いサービスを提供する。したがって、モチベーションはコストを削減し、品質を向上させる。

人々の動機づけを説明しようとした複数の研究者がいる。それぞれの主要な考えを理解しておくべきである。

マスローの欲求階層理論

マスローは、人はまず下位の欲求を満たそうとし、その後上へ進んでいくと述べた：

1. 生理的需要 — 食料、水、休息（賃金によって満たされる）。
2. 安全需要 — 安定した仕事と安全な職場環境。
3. 社会的需要 — 友情、チームの一員としての存在感。
4. 尊厳需要 — 尊重と称賛。
5. 自己実現 — 自身の可能性を最大限に発揮すること。

ハーツバーグの2因子

• ヒジーン要因 — 賃金、作業条件、規則など。これらが不十分だと社員は不満になるが、改善しても真の動機づけにはならない。
• motivators（動機付け要因） — 達成、責任、称賛など。これらは本質的で持続的な動機づけをもたらす。

金銭的動機付けとは、金銭として支払われる報奨である：

• 給付（日給・週給） — 時間単位や週単位で支払われる賃金。多くは手作業に対するもの。
• Salary（俸給） — 固定された年額で、月払いとする。
• 品当り賃金 — 生産数に応じて支払われる賃金。
• コミッション（歩合） — 売上高に応じて支払われる賃金。
• ボーナス — 良好な結果に対する追加給与。
• 利益配分 — 社員の会社が稼いだ利益の一部を支給する制度。
• パフォーマンス連動型給与 — ターゲット達成者への追加給与。
• 福利厚生（フリンジベネフィット） — 現金以外の特典。会社所有車や健康保険などが該当する。

非金銭的インセンティブ は、追加の給与を支払わずに、業務をより興味深くし、従業員に権限を与えることで報いる：

• ジョブエンリッシュメント — より難易度の高いタスクと責任を与えること。
• ジョブローテーション — 退屈さを減らすために異なるタスク間を移動すること。
• ジョブイグザンション — 同じレベルでタスクを追加すること。
• エンパワーメント — 従業員の業務に関する意思決定を任せること。
• チームワーク — 共通の目標を持つチームとして従業員を組織すること。

マネジメントとは、他者を通じて業務を遂行し、企業の目標を達成することを意味する。

ファヨールは、マネジャーが以下の5つの機能を果たすと言った：

ミンツバーグは、マネジャーがさらに3つのグループに分かれた10の役割も果たすと言う：対人関係（人間との関わり）、情報共有、意思決定。これは、実際のマネジメントは単なる5つの整理された機能ではなく、忙しく多様なものであることを示している。

リーダーシップとマネジメントは同一ではない。

• マネジャーは、日常業務のプランニング、組織化、管理を行う。
• リーダーはビジョンを設定し、人を感動させ、変化を導く。

優れたマネジャーは同時に優秀なリーダーでもある。効果的なマネジメントは生産性向上、優秀な人材の維持、企業の変革への適応、そして計画を実際の成果に変えるために重要である。

• 労働流动率と労働生産性を計算・解釈し、流動率が高いと採用や研修コストが増加することを理解する。
• インセンティブ理論と手法を結びつける：マスロー（欲求）、ハーツバーグ（ヘルシエーターとインセンティブ）、テイラー（給与）。
• 金銭的（歩合給、ボーナス）と非金銭的（ジョブエンリッシュメント、エンパワーメント）インセンティブを区別する。
• リーダーシップとマネジメントを区別し、スタイル（専制的、民主的、放任主義）を状況に当てはめる。

語彙カードの意味

開発：新製品の発明ではなく、従業員のスキル向上を支援すること。 解雇：行動や業績不良を理由に雇用関係を終了させること。 雇用主：従業員を雇い、給与を支払う個人または法人。 従業員：給与と引き換えに組織で働く人。 権利：法律や契約によって労働者にもたらされる entitlements（権利・受益権）。 再編成：企業の組織体制を変更すること。通常はコスト削減を目的とする。 変革管理：リーダーが新しい働き方を導入する際、従業員を計画し支援する方法。 マズローの欲求段階説：生存から自己実現まで、人間の欲求の順序。 ヘ르ツバーグの二因子理論：不満を防ぐ要因と、動機付けとなる要因の区別。 達成感：困難な目標を達成した際の満足感。 期待理論：努力が価値ある報酬につながると期待すればするほど、その努力の意欲が高まるという考え。 生理的欲求：食料、水、休息など、基本的な身体的必要事項。 尊厳欲求：他者から尊敬されたいという思いと、自分自身を尊重したいという思い。 金銭的インセンティブ：給与、ボーナス、歩合給など、金銭で支払われる報酬。 肉体労働：机の上での作業ではなく、主に体を動かして行う仕事。 非金銭的インセンティブ：賞賛、責任の付与、研修など、金銭以外の報酬。