Gestão de operações (Nível A)

Onde um negócio fica afeta seus custos, suas vendas e sua equipe. Escolher um lugar é chamado de localização; mudar para um novo lugar é relocação.

Os fatores que influenciam a escolha dividem-se em dois grupos:

• fatores quantitativos — coisas que podem ser medidas em dinheiro, como aluguel, salários, custos de transporte e subsídios governamentais.
• fatores qualitativos — coisas que são mais difíceis de medir, como as habilidades dos trabalhadores locais, proximidade de clientes ou fornecedores, e os desejos próprios do proprietário.

Uma empresa escolhe o local onde os benefícios, financeiros e não-financeiros, somados, forem maiores.

Exemplo resolvido. Uma fabricante de móveis está escolhendo entre dois locais. Local X: aluguel de £120,000 por ano, salários de £900,000, receita prevista de £1.5 milhões. Local Y: aluguel de £60,000, salários de £750,000, subsídio governamental único de £50,000, receita prevista de £1.2 milhões, pois fica mais longe dos principais clientes. Outros custos são de £300,000 em ambos os locais. Qual local ela deve escolher?

• Lucro anual do local X = £1,500,000 - (£120,000 + £900,000 + £300,000) = £180,000.
• Lucro anual do local Y = £1,200,000 - (£60,000 + £750,000 + £300,000) = £90,000, mais um subsídio único de £50,000 no primeiro ano.

Pelos números, o local X gera £90,000 a mais por ano, portanto é melhor após o primeiro ano, mesmo considerando o subsídio. Mas os fatores qualitativos também devem ser ponderados: há trabalhadores qualificados na fabricação de móveis em cada local? Há espaço para expansão? Uma boa resposta apresenta o cálculo e, em seguida, uma avaliação que usa pelo menos um fator qualitativo e afirma que os valores de receita são apenas previsões.

Muitas empresas agora localizam-se no exterior. Transferir a produção para outro país é relocalização. A atividade pode permanecer na mesma empresa ou ser terceirizada para outra firma. As razões geralmente são salários mais baixos, proximidade com novos mercados, menos regulamentos ou ajuda governamental. Os riscos incluem cadeias de suprimento mais longas, diferenças de idioma e cultura, e possível dano à imagem da empresa.

À medida que uma empresa cresce, seu custo médio inicialmente cai (de economias de escala) e depois sobe (de deseconomias de escala). A escala ótima é o tamanho em que o custo médio por unidade é o mais baixo.

• economias de escala — economia de custos por ser maior (ex.: compra em grande volume).
• deseconomias de escala — aumento do custo médio quando uma empresa cresce demais (ex.: comunicação deficiente).

As deseconomias de escala vêm principalmente das pessoas, não das máquinas: as mensagens passam por mais níveis, então a comunicação é lenta; a coordenação de muitos departamentos e unidades é mais difícil; e os trabalhadores de uma empresa enorme podem se sentir pouco importantes, então a motivação cai e as faltas aumentam.

Uma empresa deve tentar crescer até sua escala ótima, mas não ultrapassá-la.

Qualidade significa quão bem um produto atende às necessidades do cliente. Boa qualidade ganha fidelidade, permite cobrar mais, protege a marca e reduz custos de desperdício e devoluções. Baixa qualidade perde clientes e danifica o nome da empresa.

O controle de qualidade encontra defeitos tarde, após o dinheiro já ter sido gasto. A garantia de qualidade e o TQM tentam evitar que defeitos ocorram, o que geralmente é mais barato a longo prazo.

Produção enxuta significa fabricar produtos com o mínimo possível de desperdício — de tempo, materiais, espaço e esforço. Métodos como just-in-time e melhoria contínua reduzem desperdícios, diminuem custos e elevam a qualidade. Menos dinheiro fica imobilizado em estoque, e problemas são resolvidos rapidamente.

Dois métodos essenciais de produção enxuta:

• just-in-time (JIT) — os materiais chegam exatamente quando são necessários e os produtos são fabricados somente quando encomendados, de modo que se mantém pouco estoque. Isso libera dinheiro e espaço, mas a produção para se um fornecedor atrasar, e a empresa não consegue atender a um aumento repentino da demanda com o estoque.
• melhoria contínua (kaizen) — os trabalhadores sugerem muitas pequenas melhorias continuamente. O método custa pouco e usa o conhecimento dos trabalhadores, mas os ganhos são lentos e ele exige funcionários treinados e dispostos a participar.

A utilização da capacidade mede quanto da produção máxima uma empresa está utilizando:

Exemplo resolvido. Uma fábrica pode produzir 50,000 unidades por mês, mas produz 35,000. Seus custos fixos são de £140,000 por mês. Calcule a utilização da capacidade e o custo fixo por unidade e, em seguida, o custo fixo por unidade se a produção subir para 45,000.

• Utilização da capacidade = 35,000 ÷ 50,000 × 100 = 70%.
• Custo fixo por unidade = £140,000 ÷ 35,000 = £4.00; com 45,000 unidades, é £140,000 ÷ 45,000 = £3.11.

Uma utilização maior distribui os custos fixos por mais unidades, então o custo por unidade cai e a empresa pode reduzir preços ou obter uma margem maior. Mas, muito perto de 100%, não há tempo para fazer a manutenção das máquinas, os funcionários ficam sob pressão e a empresa não consegue aceitar pedidos adicionais. Para aumentar uma utilização baixa, uma empresa pode encontrar novos mercados, fabricar produtos para outras empresas ou racionalizar (reduzir a capacidade, por exemplo, fechando uma unidade).

Gestão de capacidade significa adequar a produção da empresa à demanda enfrentada. Se a demanda for maior que a capacidade, a empresa pode adicionar turnos, contratar pessoal ou terceirizar; se menor, pode reduzir a produção ou buscar novos pedidos. Nova tecnologia, como automação e sistemas de dados, ajuda a empresa a produzir mais, com maior padrão e custo reduzido.

Análise do caminho crítico (CPA) é uma ferramenta para planejar um projeto composto por muitas tarefas. Ela desenha as tarefas como uma rede de setas e nós (círculos), na ordem em que devem ocorrer. Para cada tarefa, calcula-se os tempos:

• o tempo inicial mais cedo (EST) — o momento mais precoce em que uma tarefa pode começar, após conclusão das anteriores.
• o tempo final mais tardio (LFT) — o momento mais tardio em que uma tarefa pode terminar sem atrasar todo o projeto.

Desses valores surge o holgura total — o tempo folga que uma tarefa tem antes de atrasar o projeto:

O caminho crítico é a cadeia de tarefas com holgura zero. Essas tarefas não podem ser atrasadas, senão todo o projeto será. Somando os tempos ao longo desse caminho, obtém-se a duração mínima do projeto — o menor tempo necessário para concluí-lo.

A CPA ajuda gestores a encontrar as tarefas mais importantes, organizar recursos para o momento certo e identificar onde atrasos causariam danos. Mas ela só é tão boa quanto as estimativas de tempo nas quais foi baseada.

Exemplo resolvido (construção de uma rede). Um projeto tem seis atividades:

Encontre o EST e o LFT de cada atividade, as folgas totais, o caminho crítico e a duração mínima do projeto.

• Passagem para a frente (EST). A e B começam em 0. C e D começam quando A termina: EST 3. E precisa tanto de B (termina em 4) quanto de C (termina em 3 + 2 = 5), portanto seu EST é o maior, 5. F precisa de D (termina em 3 + 4 = 7) e de E (termina em 5 + 3 = 8), portanto seu EST é 8. O projeto termina em 8 + 2 = 10 dias.
• Passagem para trás (LFT). F deve terminar até 10, então deve começar até 8: D e E têm LFT de 8. E deve começar até 8 - 3 = 5, portanto C e B têm LFT de 5. C deve começar até 5 - 2 = 3 e D até 8 - 4 = 4; A deve terminar antes de ambos, portanto seu LFT é o menor, 3.
• Folga total = LFT - duração - EST: A 3 - 3 - 0 = 0; B 5 - 4 - 0 = 1; C 5 - 2 - 3 = 0; D 8 - 4 - 3 = 1; E 8 - 3 - 5 = 0; F 10 - 2 - 8 = 0.

O caminho crítico é A → C → E → F (3 + 2 + 3 + 2 = 10 dias). B e D têm, cada uma, um dia de folga. Na passagem para a frente, use o maior término das atividades anteriores a um nó; na passagem para trás, use o menor início das atividades posteriores a ele.

Exemplo resolvido. Uma tarefa tem EST de 6 dias, duração de 4 dias e LFT de 14 dias. Encontre sua folga total e diga se ela está no caminho crítico. Use a fórmula: folga total = LFT − duração − EST = $14 - 4 - 6 =$ 4 dias. Então a tarefa pode iniciar até 4 dias atrasada, ou ter um estouro de 4 dias, sem atrasar o projeto — e como sua folga não é zero, ela não está no caminho crítico. Apenas tarefas com folga zero são críticas. Dois pontos carregam as notas: a folga é o tempo extra naquela tarefa específica, então usá-la toda torna aquela tarefa crítica; e encurtar uma tarefa não crítica como esta não encurta o projeto de forma alguma, porque apenas o caminho crítico define a duração mínima do projeto.

• Mostre a fórmula da utilização da capacidade e da folga antes de usá-la e explique o que o número significa para esta empresa.
• Em uma questão sobre localização, calcule o lucro em cada local e depois faça uma avaliação usando pelo menos um fator qualitativo.
• Compare métodos de qualidade: controle de qualidade (inspeção no final) versus garantia de qualidade / TQM (construir qualidade em todas as etapas).
• Explique a produção lean (reduzir desperdícios — tempo, estoque, defeitos) com um método específico (kaizen, JIT).
• Em uma rede de caminho crítico, calcule o EST/LFT, a folga e as atividades críticas (folga zero) que determinam o tempo mínimo.

Significados do cartão de vocabulário

relocalização: Mover uma empresa ou unidade para outro local. gestão de capacidade: Decidir quanto uma empresa pode produzir e o quanto dessa capacidade é utilizada. tempo inicial mais cedo: O momento mais precoce em que uma atividade num projeto pode iniciar. tempo final mais tardio: O momento mais tardio em que uma atividade pode terminar sem atrasar todo o projeto. holgura total: Quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem retardar o término do projeto. duração mínima do projeto: O menor período necessário para concluir todo o projeto.