Qué es este curso y cómo usarlo
Este es el octavo curso en Negocios Universitarios: comportamiento organizacional y RRHH — el estudio de cómo las personas se comportan realmente en el trabajo, y cómo construir procesos de personas que sean justos, medibles y honestos sobre su evidencia. El caso práctico es el equipo de atención al público de Nimbus Kitchen: ocho
personas, un pico de sábado, y los primeros contratos de la empresa mientras crece de cocina a marca. Cada unidad hace avanzar el mismo equipo — percepción, motivación, equipos, liderazgo, selección, desempeño, inclusión — con la encuesta, el embudo y los números de reunión recalculables a partir de la hoja del equipo al final. del documento de tripulación al final.
- Unidades 8.1–8.3 integran al individuo en el equipo: percepción, motivación y diseño de grupos de trabajo.
- Unidades 8.4–8.6 construyen el sistema: liderazgo, cultura, selección, desarrollo, rendimiento y cambio.
- Unidad 8.7 audita todo: sesgo, inclusión y ética con evidencia.
Cómo leer cada unidad: primero la pregunta, luego la teoría con su evidencia calificada honestamente, seguido de dos ejemplos resueltos progresivos sobre el equipo, los errores que las personas realmente cometen y un resumen de tres líneas.
Comportamiento individual y percepción
Por qué importa. La confusión del sábado se ve diferente desde el pasillo y desde el horno — y el gerente juzga lo que ve. La percepción no es una cámara; la atribución no es un tribunal. Ambas pueden ser auditadas.
La idea, con una imagen. Un cliente filma a un chef gritándole a un camarero; el clip circula por la oficina. Al preguntar "¿por qué?", 25 de 40 empleados (62%) dicen personalidad — "es grosero"; 15 (38%) dicen circunstancias — "la impresora de tickets se atascó durante una hora doblemente reservada". Mismo clip, dos atribuciones. hora". Mismo clip, dos atribuciones.
Las definiciones. La atención selectiva y el sesgo perceptual (halo, reciente, contraste) moldean lo que se nota. La teoría de la atribución : el comportamiento se juzga según la consistencia (¿la persona actúa así a lo largo del tiempo?), la distintividad (¿solo aquí o en todas partes?), el consenso (¿todos actúan así aquí?). Baja distintividad + bajo consenso → persona; lo contrario → situación. El error fundamental El error de atribución** es sobrevalorar la personalidad y omitar la situación.
La deducción. El registro del chef: consistencia alta (faltó tres de cuatro sábados), especificidad BAJA (también faltó en el puesto del mercado de granjeros) consenso BAJO (el colega tranquilo en los mismos turnos) — el cubo apunta a la persona ✓. Pero al agregar el dato omitido —que la impresora se atascó en las tres ocasiones—, la situación vuelve a ser relevante. La aritmética de la atribución solo es tan buena como su lista de evidencias; la pregunta de auditoría siempre es "¿qué necesitaría ver para invertir el veredicto?" la pregunta siempre es "¿qué necesitaría ver para revertir el veredicto?"
Ejemplo resuelto 1 — la auditoría del halo. La tripulación califica al nuevo camarero excelente con los comensales, pero deficiente en inventario (tres agotamientos). El efecto halo — una fortaleza destacada que juzga a toda la persona— ya había determinado su valor. una fortaleza vívida calificando a toda la persona — ya le había asignado un precio. Reparación: evalúe los criterios por separado (la valoración de la unidad 8.6 está diseñada para esto), y el halo pierde su lugar en la mesa.
Ejemplo resuelto 2 — escalar al riesgo de estereotipo. La tripulación más antigua el mes uno, ninguno en el mes dos tras una capacitación de cinco minutos. Registre comete un error de atribución definitivo (un estereotipo que actúa como un juicio sobre una persona). La evidencia: dos pedidos mal tecleados en el primer mes, ninguno en el segundo mes tras una capacitación de cinco minutos. Rastrear tendencias dentro de la persona antes de invocar categorías sobre el grupo — y note el costo de la alternativa: personal estereotipado se desconecta precisamente cuando necesita aprender.
Errores comunes. Juzgar por un caso vívido (recencia). Evaluar a toda una persona basándose en una sola característica (efecto halo). Explicar el comportamiento de otros por su personalidad y el propio por las circunstancias (brecha actor-observador). Resumen. La percepción selecciona; la atribución explica. Consistencia, distintividad y consenso — pregunte los tres o el juicio será solo un estado de ánimo. Esta unidad trata sobre motivación.
Por qué importa. El aumento del sábado se basa en esfuerzo voluntario — el diez por ciento que nadie puede verificar. La teoría de la motivación es el lenguaje de diseño para ese esfuerzo: lo que lo inicia, lo que lo dirige y lo que lo mantiene.
Motivación
Esta unidad trata sobre motivación.
Fuerza se multiplica: cualquier enlace cercano a cero anula la impulsión - busque el enlace roto, no al trabajador perezoso Las definiciones. Maslow: fisiológico → seguridad → pertenencia → lenguaje para ese esfuerzo: qué lo inicia, qué lo dirige y qué lo mantiene.
La idea, con una imagen. Dos familias: las teorías de contenido preguntan QUÉ motiva (la escalera de Maslow, los dos factores de Herzberg — higiene previene la insatisfacción, motivadores crean satisfacción); las teorías de proceso preguntan CÓMO ocurre la motivación. Teoría de la expectativa: ¡ $\text{force} = E \to P \times P \to O \times \text{valence}$.
Las definiciones. Maslow: fisiológico → seguridad → pertenencia → autoestima → autorrealización (una lente, con evidencia débil). Teoría de los dos factores de Herzberg: el salario y las condiciones son higiene —su ausencia desmotiva, su presencia no motiva; el logro, el reconocimiento y el crecimiento son motivadores. Teoría del establecimiento de metas: metas específicas, difíciles, aceptadas superan a "hacer lo mejor posible" —el hallazgo más replicado en Comportamiento Organizacional.
La derivación. El esquema de reparto de propinas: si la tripulación cree que el esfuerzo lleva al desempeño ($E \to P = 0.7$ —el personal hace que sea alcanzable), el desempeño lleva al resultado ($P \to O = 0.5$ —las propinas se reparten por igual, por lo que el vínculo se diluye), y el resultado es valorado (valencia = 0.8), entonces la fuerza $= 0.7 \times 0.5 \times 0.8 = \mathbf{0.28}$ ✓. La multiplicación es la disciplina de la teoría: un cero en cualquier lugar es un cero en todas partes. La dilución de 0.5 es la palanca de diseño —repartir propinas por mesa atendida y la cadena se aprieta.
Ejemplo resuelto 1 —encuentra el enlace roto. Un cocinero tranquilo y hábil deja de ofrecerse para platos especiales. El gerente asume pereza; la cadena dice medir: $E \to P$ bien (puede prepararlos), $P \to O$ roto (los platos especiales generan propinas del equipo, no reconocimiento), valencia bien (él quiere el puesto de subchef). La reparación es reconocimiento con nombre propio —un crédito en el menú de platos especiales—, no una charla motivacional. Las teorías de proceso convierten "motivarlos" en "arreglar el enlace". "motivarlos" hacia "arreglar el enlace".
Ejemplo resuelto 2 — escalar a metas. Dos equipos del sábado: uno establece "hacer lo mejor en las portadas", el otro "95 portadas, sin orden superior a 12" minutos, revisado a las 2 pm y a las 6 pm". Tripulación de metas ambiciosas: 14 de 20 turnos alcanzan los objetivos; equipo de esfuerzo máximo: 8 de 20 cumplen con el (no especificado) estándar. Específico + difícil + retroalimentación — y la condición de aceptación es donde gana su honestidad: una meta que el equipo no acepta es una instrucción, y las instrucciones no generan energía el sábado.
Errores comunes. Tratar el pago como motivador cuando la evidencia indica higiene. Establecer metas vagas ("mejorar el servicio"). Y diagnosticar problemas de motivación como problemas personales antes de auditar la cadena de expectativa.
Resumen. El contenido dice qué, el proceso dice cómo. Fuerza $= E\to P \times P\to O \times V$ — encontrar el enlace roto. Metas específicas, difíciles, aceptadas ganan.
Equipos
Por qué importa. Ocho personas atienden la hora pico del sábado; la hora pico se gana o pierde como sistema, no como ocho individuos. El diseño del equipo decide antes de que se imprima el primer ticket.
La idea, con una imagen. El sociograma del equipo: 18 de los 28 posibles enlaces de comunicación activos (densidad 0.64) — y aunque exist algunos atajos entre camareros y cocineros, ambos enlaces críticos (anfitrión–cocinero y anfitrión–subjefe) pasan por una sola persona. Ese puente es un punto único de fallo con una sonrisa.
Las definiciones. Formación-tormenta-normativa-rendimiento de Tuckman (un mapa, no una ley). Teoría de roles (Belbin): los equipos necesitan roles complementarios, no clones. Seguridad psicológica: la creencia compartida de que plantear problemas es seguro — el mejor predictor individual de eficacia del equipo en el Proyecto Aristóteles de Google. Perezoso social: el esfuerzo disminuye cuando la producción no se puede identificar.
La derivación. Auditoría de reuniones: en doce reuniones previas al servicio, tres voces distintas hablaron — 3 de los 8 miembros de la tripulación (37.5%). Después del cambio rotativo ("cada nombre, un obstáculo, treinta segundos"), las voces por reunión subieron a siete de los ocho y las faltas de stock bajaron de tres a una al mes. El mecanismo: la corrección del perezoso social (contribución identificable) ES la intervención de seguridad — una estructura que hace que hablar sea cotidiano.
Ejemplo resuelto 1 — diseño antes que personalidad. Dos fuertes las personalidades chocan en la presentación. La resolución no es la mediación primero; es claridad de roles: uno es responsable de los tickets, otro de la calidad del pase, la interfaz es una lista de verificación. El punto de Belbin: el conflicto a menudo señala dos personas asignadas al mismo rol — rediseñar el reparto, no los personajes.
Ejemplo resuelto 2 — escalar al puente. La persona del puente se toma un día libre el sábado del festival; el equipo desvía nueve pedidos. La solución de red: capacitar cruzadamente a un camarero y un cocinero como segundo puente tomaron el sábado festivo; la tripulación desvió nueve pedidos. La redundancia como cualquier otra infraestructura. (agrega dos enlaces, densidad a 20/28 = 0.71), y la lista de verificación hace Resumen. Diseñar roles complementarios, enlaces redundantes. Hacer identificable la contribución — la holgazanería y el silencio comparten una cura. La seguridad se mide por las voces, no por las sensaciones. redundancia como cualquier otra infraestructura.
Por qué importa. El fundador puede cocinar, vender y programar — y en los complementos. Confundir armonía con seguridad: los equipos seguros difieren. en voz alta. Ignorar la holguranza social hasta que la revisión anual descubre al ocioso invisible.
Resumen. Diseñar roles complementarios, enlaces redundantes. Hacer la contribución identificable: la holguranza y el silencio comparten un remedio. La seguridad se mide en voces, no en sensaciones.
Liderazgo y cultura
Por qué importa. El fundador puede cocinar, vender y programar — y al doce empleados: el trabajo cambia de hacer a habilitar. Liderazgo la teoría es el mapa de esa transición, calificada honestamente por evidencia.
La idea, con una imagen. Familias teóricas como una cuadrícula: comportamientos de tarea versus comportamientos relacionales (la matriz gerencial), luego la moderna evidencia: liderazgo transformacional (visión, consideración individual, estimulación intelectual) supera al contabilidad transaccional — con tamaños del efecto que son reales pero modestos, y la advertencia de que la mayoría de los estudios son correlacionales.
Las definiciones. Matriz gerencial: preocupación por la producción × preocupación por las personas; la evidencia favorece la alta–alta, el liderazgo situacional dice adaptar la preparación del seguidor. Cultura en tres capas: artefactos (el paso ordenado, el almuerzo compartido), valores declarados ("calidad primero"), supuestos básicos (lo que el equipo asume sin preguntar). La cultura se lee en la capa más profunda que se muestra. que eso se nota.
La derivación. La auditoría del fundador: obtiene 9,3 en la cuadrícula (nueve tareas, tres relaciones) — la puntuación del cocinero. La encuesta de compromiso del equipo indica que el mayor impulsor es "alguien nota mi desarrollo: el punto debe moverse hacia 9,7. El comportamiento valorado concretamente: una conversación de desarrollo cada quince días, programada como un pedido a proveedor — porque lo que se programa se lidera.
Ejemplo resuelto 1 — honestidad situacional. El camarero más nuevo necesita dirección (nueva tarea, baja disponibilidad); el sous-chef necesita delegación (experimentado, alta disponibilidad). Aplicar la filosofía del fundador 9,3 en todos lados sobre-direcciona al sous-chef hacia un desengagement silencioso y sub-direcciona al camaroto nuevo hacia la ansiedad. La prescripción del liderazgo situacional (obtener correctamente el diagnóstico de disponibilidad) es sentido común explícito — su base de evidencia es más débil que su popularidad, y la oración honesta dice eso.
Ejemplo resuelto 2 — escalar a aritmética cultural. Valor proclamado: "calidad primero". Artefacto: la auditoría del contenedor de basura muestra 4% de las principales devuelve un plato retrasado? Si el chef culpa, el supuesto es "la velocidad oculta errores" sin importar lo que diga el póster; si el chef agradece, el supuesto está en marcha. El cambio cultural comienza con los supuestos al cambiar qué se premia — la tasa de residuos es una métrica cultural, y cambiar lo que se premia: la tasa del contenedor es una métrica cultural, y su tendencia (4.0% → 2.1% en un trimestre) es el cambio medido.
Errores comunes. Proclamar una teoría como respuesta definitiva (cada una explica una rebanada). Leer la cultura desde el póster (artefactos) en lugar de la conducta bajo presión. Y la formación en liderazgo sin una planificación cambio de comportamiento: la inspiración se descompone como la leche.
Resumen. Cuadrícula para el diagnóstico, situacional para la coincidencia, transformacional para la evidencia (modesta, correlacional). Cultura = artefactos, valores, supuestos: cambia lo que se premia.
Contratación y desarrollo
Por qué importa. Cada problema de personal a downstream es más barato de resolver en la selección que en la corrección. La primera contratación estructurada de Nimbus construye el embudo que todo el curso puede auditar.
La idea, con una imagen. El embudo: 40 solicitantes → 18 llamadas pantallas → 9 días de prueba → 4 ofertas → 3 contrataciones. Cada flecha es una tasa, y la honestidad del embudo depende de los criterios en cada puerta; la estructura supera al instinto por la mitad adicional en cada metaanálisis.
Las definiciones. Validez predictiva (correlación con rendimiento laboral): muestras de trabajo ≈ 0.54, entrevistas estructuradas ≈ 0.51, pruebas cognitivas ≈ 0.49, entrevistas no estructuradas ≈ 0.38 (la ilusión de intuición). Tasa base: la proporción de alto rendimiento en el pool (0.2 aquí). Confiabilidad (consistencia) precede a la validez (una regla que cambia de longitud no mide nada). (que cambia de longitud no mide nada).
La derivación. Con tasa base 0.20 y una prueba de validez $r = 0.4$, la selección del primer cuartil eleva el porcentaje esperado de performers to about 0.35 — the maths of why a mediocre test plus a descarte para requisitos legales. Aritmética de costos: el día de prueba cuesta trial day (validity ≈ 0.5+) as the widest expensive gate, CVs only as una inversión con un número. £90 a candidate × 9 = £810; one mis-hire costs a season of Saturday chaos (recruitment rule of thumb: 30–50% of salary) — the funnel is an investment with a number.
Ejemplo resuelto 1 — escalar al ROI de desarrollo. El problema de falta de stock se debe a una brecha en la capacitación. Diseño: dos horas en el sistema de pedidos, luego medir la brecha cerrada — las faltas de stock bajan de tres a cero, no si la habitación estaba cálida. good under pressure?" (everyone says yes; answers legally risky). A structured interview asks: "Tell me about a Saturday that went wrong — what did you do first?" — same behaviour probe for every candidate, scored on a 1–5 anchored scale by two interviewers independently. The validity jump (0.38 → 0.51) is bought with a question sheet, not a personality.
Worked example 2 — escalate to development ROI. The stock-out problem traces to a training gap. Design: two hours on the ordering system, then measure the gap closed — stock-outs fall from three a mes a uno, cada uno con una pérdida de margen de aproximadamente £40: £80 al mes, £960 un año frente a £180 de tiempo de capacitación. ROI honestamente expresado: las condiciones de transferencia (práctica los sábados reales, una lista de verificación que sobrevive la prisa) son donde muere la capacitación; la evaluación pregunta si el COMPORTAMIENTO cambió, no si la sala estaba cálida. Errores comunes. Entrevistas no estructuradas defendidas por instinto ("sé en cinco minutos" — la ilusión del quinto minuto). Validez afirmada sin un criterio contra el cual correlacionar. Y capacitación evaluada mediante hojas de satisfacción mientras el comportamiento nunca avanza. Resumen. Embudo con estructura en cada etapa; las muestras de trabajo lideran la validez. Tasa base × validez determina el valor del corte. ROI de desarrollo = cambio de comportamiento medido. changed, not whether the room was warm.
Por qué importa. La evaluación del desempeño es donde la equidad se hace visible —o no—. Y el traslado a un segundo sitio es el primer programa real de cambios del fundador: resistencia garantizada, información garantizada también. ("Sé que en cinco minutos" — la ilusión de los cinco minutos). Validez reclamada sin un criterio contra el cual correlacionar. Y la capacitación evaluada mediante hojas de satisfacción mientras el comportamiento nunca cambia.
Resumen. Embudo con estructura en cada puerta; las muestras de trabajo conducen a la validez. Tasa base × validez determina el valor del corte. Desarrollo ROI = cambio medible en el comportamiento.
Rendimiento y cambio
Por qué importa. La evaluación del desempeño es donde la equidad se hace visible —o no lo es. Y el traslado a una segunda ubicación es el primer verdadero programa de cambios del fundador: resistencia garantizada, información garantizada también. La idea, con una imagen. Evaluación con criterios medibles:
The idea, with a picture. Appraisal with measurable criteria: each crew member rated on 3–6 agreed measures (covers served, defect reside en su redundancia. Para el cambio: análisis de campo de fuerzas la resistencia al libro de recetas resulta ser conocimiento: precio no escrito — fuerzas impulsoras frente a fuerzas restrictivas, listadas y ponderadas y representadas gráficamente.
Las definiciones. Errores de calificación: halo, tendencia central, recencia, indulgencia — controlados mediante escalas ancladas y múltiples evaluadores. BARS: comportamientos anclados a números. Cambio: modelo de Lewin descongelar–cambiar–recongelar; la resistencia como información sobre las fuerzas que el plan pasó por alto, no como desobediencia.
La derivación. El campo de fuerzas del segundo sitio: impulsores — demanda los sábados completos (+3), atracción de la marca (+2), energía del fundador (+2); total +7. Restrictores — miedo al control de la receta (−4), preocupación por la cobertura los sábados (−3), identidad de "somos una familia" (−2); total −9. Neto −2: el movimiento se estanca a menos que el plan elimine los restrictores. El movimiento diseñado: escribir el libro de recetas CON los chefs (elimina −4 al convertir control en autoría), prometer al equipo fundacional los puestos directivos del segundo sitio (elimina −3). El neto pasa a ser +5 — y la aritmética explica por qué "empujar", más fuerte" solo falla: añadir +2 de presión del fundador frente a miedos sin cambios sigue dando cero neto.
Ejemplo resuelto 1 — el rescate por recencia. El año del camarero: fuerte primavera, inestabilidad de mitad de verano, otoño fuerte. Los evaluadores con sesgo de reciente obtienen puntuaciones el otoño; el diario anclado (calificaciones mensuales de una línea) puntúa el año. La diferencia cambió un nivel de calificación —y una decisión salarial. Las medidas defienden al evaluador contra sí mismo.
Ejemplo resuelto 2 — elevar la resistencia como datos. La resistencia del subchef al libro de recetas resulta ser conocimiento: variaciones no escritas que el libro eliminaría. de confianza. variaciones que el libro borraría. El diseño cambia —el libro gana una página de "variaciones de casa" con su nombre— y el mayor restringidor se convierte en impulsor. La resistencia auditada es consultoría gratuita; la resistencia aplastada es la misma información comprada más tarde al precio de la confianza. el campo de fuerzas es netamente negativo — la inspiración no altera las fuerzas.
Errores comunes. Un evaluador, un recuerdo, un nivel. Calificar rasgos en lugar de comportamientos. Liderar el cambio solo con comunicación mientras el campo de fuerzas es netamente negativo —la inspiración no altera las fuerzas. entonces empuja. La resistencia es la información faltante del plan.
Resumen. Criterios anclados, múltiples evaluadores, el año y no quincenas. Campo de fuerzas antes del anuncio: eliminar restrictores, luego impulsar. La resistencia es la información faltante del plan. (mayor bien), derechos, justicia — nombrados, porque la mayoría de los dilemas de RR.HH. son
Inclusión y ética
Por qué importa. Los procesos de personas deciden quién es contratado, halagado, remunerado y ascendido —y cada uno puede transportar sesgos invisiblemente. La auditoría es lo que convierte la inclusión en una práctica y no solo en un poster.
La idea, con una imagen. El mapa de auditoría del proceso: cada persona proceso (sourcing, filtrado, evaluación, promoción) revisado frente a sus propios datos para identificar diferencias entre grupos que los criterios no pueden explicar.
Las definiciones. Impacto adverso: una tasa de selección para un grupo menor a cuatro quintos de la tasa del grupo superior — el límite estándar, un indicador para escrutinio más que un veredicto por sí mismo. Auditoría de sesgo: comparar resultados del proceso entre grupos ANTES de ajustar por criterios legítimos. Marcos éticos: utilitarismo (el mayor bien), derechos, justicia — nombrados, porque la mayoría de los dilemas de RRHH son marcos en colisión. marcos colisionando. frames colliding.
La deducción. La auditoría de cribado: de solicitantes de dos códigos postales, un grupo supera el filtro inicial de currículum al 60%, el otro al 36% — una proporción de 0.60, por debajo del umbral de cuatro quintos (0.80 × 0.60 = 0.48; 36% < 48%). Investigación: el filtro incluía "experiencia en restauración fina", lo cual la fuerza laboral de restauración informal de ese código postal no podía demostrar nunca —un criterio que sonaba neutral, pero funcionaba como barrera. Solución: pruebas prácticas para todos; el currículum se limita a los requisitos legales —y sus puntuaciones. la brecha de tasa de aprobación se reduce a 52% vs 46%. La aritmética del auditor encontró lo que la intención nunca escribió.
Ejemplo resuelto 1 — la distribución de evaluaciones. Las calificaciones se agrupan: los dos miembros de la tripulación con responsabilidades de cuidado reciben comentarios de "disponibilidad preocupante" a tres veces la tasa de los demás, con coberturas y tasas de defectos medidos idénticos. El campo de comentarios contiene el sesgo que los números no reflejan. Solución: los comentarios deben citar un criterio medido o ser eliminados, haciendo que la redacción de la evaluación sea tan verificable como sus puntuaciones. its scores.
Worked example 2 — escalate to the ethical collision. A key solución diseñada: una tabla de intercambios con reglas transparentes; la flexibilidad es real, la condición de justicia se cumple mediante el acceso, no mediante excepciones. La ética en RR.HH. es principalmente el diseño de sistemas donde los marcos dejan de colisionar. Errores comunes. Declarar procesos sin sesgos porque la intención fue limpia: el sesgo reside en los resultados, no en las intenciones. Auditar una vez y enmarcarlo. Tratar la regla de cuatro quintos como prueba o
limpia —la discriminación reside en los resultados, no en las intenciones. Auditar una sola vez y enmarcarlo incorrectamente. Tratar la regla de los cuatro quintos como prueba o framing it. Treating the four-fifths rule as either proof or permiso — es un detector de humo.
Resumen. Evaluar resultados por grupo; corregir el criterio, no la cuota. La línea de cuatro quintos exige escrutinio. Los marcos éticos nombrados = dilemas diseñados, no evitados.
La hoja de tripulación (reproducible)
La tripulación de servicio de ocho miembros, mes 12:
- Clip de atribución: 40 personal, 25 persona (62%) / 15 situación (38%); el registro de evidencia del chef: consistencia alta, distintividad baja, consenso bajo — con la omisión del hecho del atasco de impresión.
- Motivación: $E\to P$ 0.7, $P\to O$ 0.5, valencia 0.8 → fuerza 0.28; goal crews 14/20 versus 8/20.
- Equipo: 8 miembros, 18/28 enlaces (densidad 0.64), un puente; voces 3/12 reuniones → 7/8 después del round-robin; desabastecimientos 3 → 1 al mes.
- Liderazgo: cuadrícula 9,3 → objetivo 9,7; tasa de contenedor 4.0% → 2.1%.
- Selección: 40 → 18 → 9 → 4 → 3; tasa base 0.20; tasas de paso de pantalla 60% vs 36% (ratio 0.60) → 52% vs 46% después de la corrección.
- Cambio: impulsores +7, restrictores −9, neto −2 → +5 tras los dos diseños; ROI de formación £960 al año sobre £180.
Cada cifra en este folleto se recalcula a partir de estos valores.