5 · Operaciones y decisiones de punto de equilibrio

Programa del Diploma IB de Gestión Empresarial HL, Unidad 5 Gestión gestión (primera evaluación 2024). Este tema cubre las secciones 5.1 a 5.9: el papel de las operaciones, métodos operativos, producción lean y gestión de crisis (HL), investigación y desarrollo (HL) y sistemas de información de gestión (HL). Los ejemplos resueltos utilizan el sistema de reparación del curso sistemas de información (HL). Los ejemplos resueltos utilizan la empresa de reparaciones del curso, y los números corresponden a la Unidad 3: cada reparación tiene un precio medio de 25, utiliza 15 en piezas y mano de obra directa, y los costes fijos son de 12,500 al mes.

En marzo de 2011, un gran terremoto y tsunami golpearon el noreste de Japón. Muchos de proveedores de Toyota detuvieron sus operaciones. Toyota era famosa por mantener muy poco inventario, por lo que en pocos días algunas de sus fábricas en Japón y en el extranjero no tuvieron piezas, y la producción permaneció baja durante meses. Toyota no abandonó su sistema de bajo inventario. En cambio, construyó una base de datos de cada proveedor detrás de sus proveedores, para poder actuar más rápido la próxima vez. Este tema trata sobre cómo una empresa fabrica sus productos y las decisiones detrás de ello: cuánto inventario mantener, dónde producir y cómo planificar ante imprevistos.

Conceptos clave para este tema:

La gestión de operaciones es la parte de una empresa que produce sus bienes o presta sus servicios. Convierte insumos (trabajo, materiales, máquinas, dinero e información) en salidas que son más valiosas que las entradas. El valor adicional es el valor añadido.

Las entradas se transforman en salidas con mayor valor que las entradas: añadido de valor

Las operaciones se conectan con todas las demás partes de la empresa. Marketing indica lo que los clientes desean; finanzas paga por las máquinas; recursos humanos encuentra al personal cualificado. Las operaciones también deben ser sostenibles: un taller que recicla aceite y neumáticos viejos reduce sus costos y su impacto ambiental.

Existen cuatro métodos principales de operaciones:

Producción ajustada significa utilizar menos recursos, reducir desperdicios y mejorar la eficiencia empresarial. Los desperdicios incluyen fabricar en exceso, tiempos de espera, movimientos innecesarios, excesivo almacenamiento y productos defectuosos. Los métodos principales son:

• kaizen: mejora continua mediante pequeños pasos. Cada trabajador sugiere formas mejores de realizar la tarea.
• just-in-time (JIT): las piezas llegan justo cuando se necesitan, por lo casi no hay existencias.
• kanban: una tarjeta o señal que indica a la etapa anterior que envíe más piezas. Cuando una caja de pastillas de freno está vacía, su tarjeta vuelve al almacén y llega una nueva caja.
• andon: una señal, generalmente una luz o un cordón, que cualquier trabajador puede utilizar para detener la línea cuando hay un problema, para que los defectos se corrijan de inmediato.

Cuna a cuna el diseño planifica los productos de modo que, al final de su vida útil, cada parte pueda reutilizarse o reciclarse. Nada se convierte en residuo.

Calidad significa cumplir con las expectativas de los clientes. Existen dos enfoques:

• Control de calidad revisa el producto terminado y rechaza los defectuosos. Detecta errores después de que ocurren, por lo que el trabajo se desperdicia.
• Aseguramiento de calidad integra la calidad en cada etapa, para que los defectos no ocurran desde el principio. Generalmente es más económico a largo plazo.

Las formas de gestionar la calidad incluyen círculos de calidad (pequeños grupos de trabajadores que se reúnen para resolver problemas de calidad), benchmarking (comparar tus métodos con los de la mejor empresa del sector e imitar lo que funciona) y gestión total de la calidad (TQM), donde lo que funciona), y gestión total de la calidad (TQM), donde Todo el personal de la empresa es responsable de la calidad en todo momento. Las empresas también pueden cumplir con las normas nacionales e internacionales de calidad. La norma internacional ISO 9001 para la gestión de la calidad es la más reconocida en China, muchos productos necesitan el sello CCC antes de poder ser vendidos. Las normas generan confianza en los clientes, pero cumplirlas requiere tiempo y dinero.

Las empresas eligen una ubicación ponderando:

• costos: tierra, alquiler, salarios y transporte;
• la mano de obra disponible y sus habilidades;
• proximidad a los clientes (más importante para servicios como reparaciones) y a los proveedores (importante para materiales pesados);
• infraestructura: carreteras, puertos, energía e internet;
• gobierno: impuestos, subvenciones, regulaciones y estabilidad política;
• cultura e idioma, para una empresa que se expande internacionalmente.

Una empresa también puede cambiar quién realiza el trabajo y dónde.

La externalización y la internalización cambian quién hace el trabajo; la deslocalización y la relocalización cambian dónde

• Externalización (subcontratación) asigna una tarea a otra firma, como por ejemplo, una empresa de reparaciones contratando a otra para gestionar su aplicación de reservas. A menudo es más económica y utiliza las habilidades de la otra firma, pero la empresa pierde algo control sobre la calidad.
• Deslocalización traslada el trabajo a otro país, con el fin de reducir costos o acercarse a nuevos mercados.
• Reubicación interna devuelve una tarea subcontratada al interior de la empresa, generalmente para mejorar el control o la calidad.
• Retrlocación devuelve el trabajo al país de origen, a menudo después de problemas en la cadena de suministro en el extranjero.

La contribución por unidad es el precio menos el costo variable por unidad. Representa la cantidad que cada venta aporta para cubrir los costos fijos.

La contribución total es la contribución por unidad multiplicada por la producción. En 2,000 reparaciones al mes, equivale a $2{,}000 \times 10 = 20{,}000$. La ganancia es la contribución total menos los costos fijos: $20{,}000 - 12{,}500 = 7{,}500$ al mes.

El punto de equilibrio se alcanza cuando los ingresos totales igualan los costos totales, sin generar ni ganancias ni pérdidas. El margen de seguridad indica cuánto pueden descender las ventas antes de que la

empresa incurre en pérdidas. el negocio obtiene pérdidas.

Punto de equilibrio en 1,250 reparaciones al mes; en 2,000 reparaciones, el margen de seguridad es de 750 reparaciones

beneficio objetivo: beneficio objetivo:

• producción objetivo $= \dfrac{\text{fixed costs} + \text{target profit}}{\text{contribution per unit}}$. Para un beneficio de 15,000: $(12{,}500 + 15{,}000) \div 10 = 2{,}750$ reparaciones.
• precio objetivo $= \dfrac{\text{fixed costs} + \text{target profit}}{\text{output}} + \text{variable cost per unit}$. Para un beneficio de 10,000 en 2,000 reparaciones: $(12{,}500 + 10{,}000) \div 2{,}000 + 15 = 26.25$.

Ejemplo resuelto: un cambio en el precio y los costos. La empresa aumenta su precio a 27, por lo que la contribución sube a 12. En el mismo mes, el alquiler aumenta en 3,000, así que los costos fijos se convierten en 15,500. La nueva producción de equilibrio es $15{,}500 \div 12 = 1{,}291.7$, que se redondea hacia arriba a 1,292 reparaciones. Si las ventas se mantienen en 2,000, el beneficio aumenta a $2{,}000 \times 12 - 15{,}500 = 8{,}500$, pero el margen de seguridad disminuye de 750 a 708. Si el precio más alto hace que algunos clientes se vayan, la empresa está más cerca de una pérdida que antes.

El análisis de equilibrio es rápido y fácil de mostrar en un gráfico, y ayuda al planificar precios o un nuevo producto. Pero asume que cada unidad producida se vende, que el precio y el costo variable por unidad permanecen iguales en todo nivel de producción, y que los costos fijos nunca cambian. En la vida real, comprar al por mayor reduce los costos variables, una mayor producción puede necesitar un taller nuevo, y las previsiones de ventas pueden ser erróneas. las previsiones de ventas pueden ser incorrectas.

Una cadena de suministro abarca cada paso desde las materias primas hasta el cliente final. Una cadena de suministro local es corta y más fácil de controlar; una global suele ser más barato pero más lento, por lo que hay más margen para errores.

Las empresas eligen entre dos formas de gestionar existencias. Con la estrategia (JIT), las piezas llegan solo cuando se necesitan; esto ahorra costos de almacenamiento y dinero fijado en inventario, pero un retraso en la entrega puede detener la producción. Con just-in-case (JIC), la empresa mantiene un colchón grande de existencias para emergencias; esto protege la producción pero resulta más costoso para almacenar, y los productos pueden caducar.

Justo a tiempo mantiene casi sin stock; justo a tiempo por si acaso mantiene un stock de amortiguación

Un gráfico de control de existencias muestra cómo disminuyen las existencias al usarse y aumentan al llegar una entrega. El taller de reparaciones utiliza 500 pastillas de freno por semana. La entrega tarda 2 semanas en llegar (el plazo de entrega), y mantiene un stock de seguridad de 200.

• Nivel de reorden = stock de seguridad + consumo × plazo de entrega $= 200 + 500 \times 2 = 1{,}200$. Cuando las existencias bajan a 1,200, la empresa realiza un nuevo pedido.
• Cantidad de reorden = la cantidadREQUESTADA cada vez, aquí 2,000.
• Stock máximo = stock de seguridad + cantidad de reorden $= 2{,}200$.

El pedido se realiza en 1,200 y llega dos semanas después, justo cuando las existencias alcanzan el colchón de 200

Los gestores de operaciones miden su trabajo con estas proporciones:

Utilización de la capacidad compara lo que produce la empresa con la cantidad máxima que podría producir. Una tasa baja significa que las máquinas y el personal permanecen inactivos y los costos fijos se distribuyen entre pocas unidades. Una tasa cercana al 100% no deja tiempo para mantenimiento ni ante un aumento repentino de pedidos.

La tasa de defectos muestra la calidad: aquí se deben realizar 50 reparaciones al mes que tienen que hacerse nuevamente.

• Productividad laboral = producción total ÷ horas trabajadas totales. Los mecánicos trabajan 4,000 horas al mes, por lo tanto $2{,}000 \div 4{,}000 = 0.5$ reparaciones por hora.
• Productividad del capital = producción total ÷ insumo de capital. Con 20 elevadores de autos, $2{,}000 \div 20 = 100$ reparaciones por elevador al mes.
• Tasa de productividad = (producción ÷ insumo) × 100, utilizada para comparar un periodo con otro.

Ejemplo resuelto: fabricar o comprar? La empresa utiliza 6,000 pastillas de freno al año. Un proveedor las vende a 9 cada una. La empresa podría fabricarlas propias con una máquina que cuesta 20,000 al año en operación, más 5 por pastilla en materiales.

• Costo de compra (CTB) = precio × cantidad $= 9 \times 6{,}000 = 54{,}000$.
• Costo de fabricación (CTM) = costos fijos + costo variable por unidad × cantidad $= 20{,}000 + 5 \times 6{,}000 = 50{,}000$.

Fabricar es 4,000 más barato, pero la empresa también debe considerar la calidad, las habilidades necesarias y si 6,000 pastillas al año permanecerán constantes.

Gestión de crisis y planificación de contingencias

Una crisis es un evento repentino que amenaza a la empresa: un incendio, una violación de datos, un producto que daña a los clientes o un proveedor que cierra. La gestión de crisis es cómo responde la empresa mientras ocurre el evento. Una buena gestión de crisis requiere:

• transparencia: decir la verdad sobre lo sucedido;
• comunicación: mantener informados al personal, clientes, medios de comunicación y al gobierno;
• rapidez: actuar rápidamente antes de que se propaguen los rumores;
• control: un líder claro y un plan definido.

Un plan de contingencia se redacta antes de que ocurra una crisis. Enumera los riesgos, quién hace qué y las opciones de respaldo, como un segundo proveedor o un segundo taller. La planificación de contingencias consume tiempo y dinero, y la crisis puede que nunca llegue. Sin embargo, reduce los daños y ayuda a la empresa a recuperarse más rápido, y tranquiliza a aseguradoras, bancos y clientes.

Investigación y desarrollo

La investigación y desarrollo (I+D) crea nuevos productos y nuevos procesos. Es costoso y lento, y muchos proyectos fracasan, pero sin él una empresa queda rezagada frente a sus competidores. Existen cuatro tipos de innovación:

Cuánto gasta una empresa en I+D depende de lo rápido que cambia su industria (rápido en teléfonos, lento en muebles), de su cultura (si se anima al personal a probar nuevas ideas y se permite fallar) y de la ética (como las pruebas con animales o la recopilación de datos de usuarios). pruebas en animales o recopilación de datos de usuarios).

Sistemas de información gerencial

Un sistema de información gerencial (MIS) recopila datos y los convierte en información que los gerentes usan para tomar decisiones. Algunos términos clave: términos:

Los datos ayudan a una empresa a decidir más rápido y mejor, pero plantean cuestiones éticas. Los clientes deben saber qué datos se recopilan y dar su consentimiento; los datos deben mantenerse seguros; y el seguimiento digital estrecho de los trabajadores puede perjudicar su motivación y privacidad. perjudican su motivación y privacidad.

• El proceso de transformación y valor añadido; vínculos entre operaciones y otras funciones; sostenibilidad (5.1).
• Trabajo individual, lotes, producción en masa y personalización masiva, con un ejemplo y las ventajas e inconvenientes de cada uno (5.2).
• HL: kaizen, JIT, kanban y andon; de cuna a cuna; control de calidad frente a garantía de calidad; círculos de calidad, benchmarking y TQM; ISO 9001 y normas nacionales (5.3).
• Factores de ubicación; subcontratación, externalización internacional, insourcing y relocalización (5.4).
• Contribución 10, contribución total 20,000, reparaciones punto de equilibrio 1,250, margen de seguridad 750, nivel de producción objetivo 2,750 para un beneficio de 15,000, objetivo precio 26.25; el cambio al precio 27 y la renta +3,000 (punto de equilibrio 1,292, margen 708); los límites del modelo (5.5).
• HL: cadenas de suministro; JIT frente a JIC; nivel de pedido 1,200, cantidad de pedido 2,000; utilización de la capacidad 80%; tasa de defectos 2.5%; productividad laboral y de capital; CTB 54,000 frente a CTM 50,000 (5.6).
• HL: gestión de crisis y planificación de contingencias (5.7); I+D y los cuatro tipos de innovación (5.8); los términos del SIG y la ética de los datos (5.9).

El examen Paper 2 evalúa los cálculos: escribe la fórmula, sustituye los números y proporciona la respuesta con su unidad, luego explica lo que significa para la empresa. El Examen 1 consulta métodos operativos, calidad y ubicación en el empresa de caso. Todos los números aquí son originales.