Khóa học này là gì và cách sử dụng nó
Đây là khóa học thứ sáu trong series Doanh nghiệp Đại học: kế toán quản trị — những con số mà ban giám đốc sử dụng để ra quyết định: chi phí của một sản phẩm là bao nhiêu, điểm hòa vốn ở mức nào, ngân sách cam kết ra sao, loại chênh lệch nào cần theo dõi, và loại chi phí nào thực sự bị thay đổi bởi quyết định. Khóa học 2 về kế toán tài chính báo cáo cho người bên ngoài; khóa học này trang bị thông tin cho nội bộ.
Ví dụ liên tục là Nimbus Kitchen, dự án đồ ăn đông lạnh của các nhà sáng lập: giá bán £6.50, chi phí biến đổi £3.10, chi phí cố định hàng tháng £4,200. Mỗi đơn vị đều hoạt động theo cùng một mô hình: hành vi, khối lượng, định giá chi phí, ngân sách, chênh lệch, quyết định — và mọi số liệu trong ví dụ hướng dẫn đều đã được kiểm chứng bằng máy.
- Các đơn vị 6.1–6.2 xây dựng mô hình: chi phí vận hành thế nào, và sản lượng chuyển hóa thành lợi nhuận từ đóng góp.
- Các đơn vị 6.3–6.5 vận hành doanh nghiệp: hệ thống tính giá thành, ngân sách, phân tích sai lệch phân tích.
- Đơn vị 6.6 kết thúc bằng các quyết định: những con số nào mà một lựa chọn thực sự thay đổi.
Cách đọc từng đơn vị: câu hỏi trước, sau đó là cơ chế, rồi hai các ví dụ có hướng dẫn tăng dần, những sai lầm thực tế mà người học mắc phải, và một tóm tắt ba dòng.
Hành vi chi phí
Tại sao nó quan trọng. Mọi chỉ số quản lý ở phía sau — điểm hòa vốn, chi phí sản phẩm, sai lệch, thuê ngoài — đều giả định một mô hình chi phí. Nếu hiểu sai hành vi thì phép tính đúng lại áp dụng cho thế giới sai lầm.
Khái niệm, kèm hình ảnh. Chi phí hàng tháng của Nimbus Kitchen: £1.20 biến đổi trên mỗi bữa ăn (nguyên liệu và bao bì), £2,400 tiền thuê nhà bếp (cố định ở mọi mức sản lượng trong phạm vi hợp đồng thuê), và một nhân viên giám sát với mức lương £1,800 bật lên £2,700 khi vượt qua 6,000 bữa ăn. Phạm vi liên quan là khoảng biến động nơi từng tuyên bố về hành chi phí đều có hiệu lực.
Các định nghĩa. Chi phí biến đổi thay đổi theo sản lượng (£1.20/bữa); chi phí cố định không thay đổi, trong phạm vi (£2,400); chi phí bật nhảy tăng vọt tại ngưỡng. Chi phí hỗn hợp bao gồm cả hai phần. Tính truy vết: chi phí trực tiếp gắn liền với một sản phẩm; gián tiếp (chi phí sản xuất chung) cần phân bổ — là công việc của đơn vị 6.3.
Sự suy luận. Tổng chi phí $= 1.20q + 4{,}200$ cho đến 6,000 bữa ăn, sau đó $1.20q + 5{,}100$: tại 2,000 bữa ăn £6,600 ✓, tại 6,000 £11,400 ✓, tại 8,000 £14,700 ✓. Chi phí đơn vị: £3.30 tại 2,000 giảm xuống £1.84 tại 8,000 ✓ — chi phí cố định £4,200 được phân bổ cho nhiều bữa ăn hơn. ước tính cao-thấp trên 2,000–6,000 (trong cùng một bước) thu hồi đúng £1.20/bữa ✓; nếu nhìn ngang qua bước (2,000–8,000), nó trả về £1.35 — chi phí bước bị làm trong thành chi phí biến đổi.
Ví dụ minh họa 1 — ước lượng hàm số một cách trung thực. Bốn tháng dữ liệu: (2,400, £7,080), (3,300, £8,160), (4,500, £9,600), (5,200, £10,440). Cao-thấp: $(10{,}440 - 7{,}080)/(5{,}200 - 2{,}400) = £1.20$ mỗi bữa ✓, chi phí cố định $7{,}080 - 1.20 \times 2{,}400 = £4{,}200$ ✓. Một kiểm tra phân tán xác nhận tính tuyến tính trong phạm vi — ước lượng này không chỉ là phép toán học, mà còn là giả thuyết bạn đã kiểm chứng.
Ví dụ minh họa 2 — nâng lên mức bước tiếp theo. Kế hoạch tháng Bảy 6,400 bữa ăn. Chi phí cố định £4,200 của tháng Sáu không còn áp dụng: nhân viên giám sát tăng thêm (+£900), do đó chi phí cố định trở thành £5,100 và tổng $= 1.20 \times 6{,}400 + 5{,}100 = £12{,}780$ ✓. Chi phí đơn vị báo cáo cho đối tác bán lẻ phải nêu rõ PHẠM VI nào: dải: £2.00 tại 6,400 suất ăn ($12{,}780/6{,}400$), không phải £1.86 mà mức cố định £4,200 của tháng Sáu, nếu ngoại suy mù quáng, sẽ đưa ra. Các tuyên bố về hành vi hết hạn tại ngưỡng — hãy xử lý chúng như sữa.
Lỗi thường gặp. Báo cáo chi phí cố định đơn vị như thể chúng là chi phí của một đơn vị hơn (chi phí biên là £1.20, không phải £1.90). Ngoại suy hàm chi phí vượt quá phạm vi liên quan của nó. Và xem xét chi phí bậc như là hoàn toàn biến đổi hoặc hoàn toàn cố định chỉ vì phần mềm bảng tính yêu cầu điều đó.
Tóm tắt. $TC = vq + F$ nằm trong phạm vi; các bước làm gián đoạn phạm vi. Chi phí biên là v; chi phí đơn vị là $v + F/q$ — hai khái niệm khác nhau.
Phân tích chi phí - khối lượng - lợi nhuận
Tại sao nó quan trọng. "Cần bao nhiêu bữa ăn để hòa vốn?" "Volumes nào để đạt lợi nhuận £5,000?" "Nếu giá giảm 5% thì sao?" CVP là máy mô phỏng bay cho nhà quản lý, và sự đơn giản hóa lớn nhất của nó — hành vi tuyến tính trong phạm vi liên quan — cũng chính là cơ sở hoạt động của nó.
Khái niệm, kèm theo biểu đồ. Tại £6.50 mỗi bữa ăn với £3.10 biến đổi, biên đóng góp là £3.40 mỗi bữa (52.3% của giá bán). Chi phí cố định £4,200 cần $4{,}200/3.40 = 1{,}235$ bữa ăn — điểm "hòa vốn", doanh số £8,029.
Các định nghĩa. $CM = P - v$; tỷ lệ CM $= CM/P$. Hòa vốn: $q^* = F/CM$. Biên độ an toàn: $(q_{plan} - q^*)/q_{plan}$. Độ đòn bẩy kinh doanh: $CM/\text{profit}$ — mức độ nhạy cảm của lợi nhuận với biến động khối lượng.
Sự suy diễn. Lợi nhuận $= CM \cdot q - F$: tại 3,000 suất ăn, $3.40 \times 3{,}000 - 4{,}200 = £6{,}000$ ✓. Điểm hòa vốn $1{,}235$ suất ăn ✓ (kiểm tra: doanh thu $1{,}235 \times 6.50 = £8{,}028$, chi phí $= 1{,}235 \times 3.10 + 4{,}200 = £8{,}029$ — nằm trong khoảng làm tròn ✓). Lợi nhuận mục tiêu £5,000: $q = (4{,}200 + 5{,}000)/3.40 = 2{,}706$ suất ăn ✓. Dung lượng an toàn ở kế hoạch 3,000 suất ăn: $1{,}765/3{,}000 = 58.8$% ✓.
Ví dụ minh họa 1 — lợi nhuận mục tiêu có thuế. Các sáng lập viên muốn £6,000 SAU khi trừ thuế 25%: lợi nhuận trước thuế phải là $6{,}000/0.75 = £8{,}000$, vì vậy $q = (4{,}200 + 8{,}000)/3.40 = 3{,}588.2$, làm tròn lên thành 3,589 suất ăn (3,588 thiếu £1) ✓. Thuế suất đi vào thông qua mục tiêu lợi nhuận — chia, sau đó tiếp tục. Kiểm tra tính hợp lý của câu trả lời dựa trên công suất: tại 3,589 suất ăn, nhà bếp vẫn nằm trong bước 6,000 suất ăn ✓ — thế giới CVP vẫn áp dụng.
Ví dụ minh họa 2 — tăng tỷ lệ hỗn hợp. Hai loại suất ăn: Alpha giá £5.00 (CM £2.60) và Beta giá £4.00 (CM £1.80), bán theo tỷ lệ 60:40. Gói sản phẩm: giá $0.6 \times 5.00 + 0.4 \times 4.00 = £4.60$, CM $= 0.6 \times 2.60 + 0.4 \times 1.80 = £2.28$ ✓. Bundle break-even: $4{,}200/2.28 = 1{,}842$ gói $=$ 1,105 Alpha + 737 Beta ✓. Bây giờ bẫy: nếu tỷ lệ lệch về 50:50, CM gói SẼ GIẢM xuống $0.5 \times 2.60 + 0.5 \times 1.80 = £2.20$ — vì Beta có biên lợi nhuận thấp hơn, sự dịch chuyển tỷ lệ về phía Beta làm giảm CM gói và làm tăng điểm hòa vốn. Tỷ lệ thực chất là một biến số biên lợi nhuận ẩn: nêu ra trước, sau đó xem xét.
Những sai lầm thường gặp. Sử dụng chi phí đơn vị (với phân bổ cố định) trong CVP thay vì chi phí biến đổi. Quên bước khi kế hoạch vượt qua một ngưỡng. Và đưa ra điểm hòa vốn mà không kèm theo tỷ trọng tạo ra nó.
Tóm tắt. $q^* = F/CM$; lợi nhuận mục tiêu chia cho CM sau khi điều chỉnh thuế thu nhập thay đổi; sự dịch chuyển tỷ trọng làm thay đổi CM của gói sản phẩm — biến số thầm lặng.
Hệ thống tính giá thành
Tại sao quan trọng. "Một bữa ăn tốn bao nhiêu?" có ba câu trả lời — biến đổi, hấp thụ và giá đơn hàng — mỗi câu trả lời giải quyết một câu hỏi khác nhau. Việc lựa chọn hệ thống tính giá thành chính là việc chọn câu hỏi mà con số đó trả lời. hỏi số lượng câu trả lời.
Ý tưởng, đi kèm hình ảnh. Chi phí trực tiếp truy vết (nguyên liệu £1.20, nhân công trực tiếp £1.10 mỗi bữa); phí sản xuất chung — biến đổi £0.80 mỗi bữa cộng với khối cố định £4,200 — cần một cơ sở phân bổ. Ở mức năng suất bình thường 4,200 bữa (2,100 giờ nhân công trực tiếp ở rate 0.5 h/bữa), quỹ chi phí là $0.80 \times 4{,}200 + 4{,}200 = £7{,}560$ → £3.60 mỗi giờ nhân công.
Các định nghĩa. Tính giá thành theo đơn hàng: chi phí gắn liền với một đơn vị hoặc lô sản xuất (đơn hàng chế biến J-77). Tính giá thành theo quy trình: chi phí trung bình hóa trên toàn bộ quá trình sản xuất liên tục (dây chuyền chế biến bữa ăn). **Hấp thụ so với chi phí biến đổi: chi phí hấp thụ bao gồm overhead cố định vào giá thành đơn vị (ở đây £4,200/4,200 = £1.00 mỗi bữa ăn); chi phí biến đổi cho phần này. Overhead bị áp dụng quá mức/quá thấp: chênh lệch giữa overhead đã áp dụng và overhead thực tế.
Sự suy diễn. Công việc J-77 (một lô phục vụ 120 giờ): nguyên vật liệu £950 + lao động trực tiếp £1,800 + overhead $120 \times £3.60 = £432$ → £3,182 ✓. Nếu overhead thực tế của tháng là £7,400 ở 2,010 giờ thực tế giờ (4,020 bữa ăn × 0.5), overhead áp dụng là $2{,}010 \times 3.60 = £7{,}236$ → bị áp dụng thiếu £164 ✓ — ước tính của tỷ lệ này quá thấp, và báo cáo thu nhập theo phương pháp tính giá phải điều chỉnh sự chênh lệch này.
Ví dụ minh họa 1 — So sánh lợi nhuận hấp thụ và biến đổi. Sản xuất 4,200 (công suất bình thường — do đó không có sai lệch thể tích), bán 3,000, đóng 1,200. Giá thành đơn vị theo phương pháp hấp thụ $= 3.10 + 1.00 = £4.10$; lợi nhuận theo phương pháp hấp thụ $= 3{,}000 \times (6.50 - 4.10) = £7{,}200$; lợi nhuận theo phương pháp biến đổi $= 3{,}000 \times 3.40 - 4{,}200 = £6{,}000$ ✓ — khoảng chênh lệch £1,200 chính là 1,200 bữa ăn chưa bán × £1.00 chi phí cố định đang nằm trong tồn kho. Sản lượng cao làm tăng lợi nhuận theo phương pháp hấp thụ: hãy xác định rõ hướng mà bạn đang xem xét. đang đọc.
Ví dụ minh họa 2 — Nâng cấp lên lựa chọn hệ số phân bổ. Overhead thực chất 60% phụ thuộc vào máy móc. Một tỷ lệ trên một giờ lao động sẽ gán chi phí tự động hóa cho dòng Alpha hoàn thiện bằng tay. Hai quỹ: máy móc chi phí £4,536 (60% của £7,560) trong 1,800 giờ máy → £2.52/giờ; phần còn lại £3,024 trong 2,100 giờ lao động → £1.44/giờ ✓. Công việc J-77 (120 giờ lao động, 0 giờ máy) giảm từ £432 xuống £173 chi phí sản xuất chung — hệ thống tính giá thành vừa thay đổi khả năng sinh lời apparent của sản phẩm. Người lái xe không phải là kỹ sư đo đạc; họ đưa ra quyết định về việc ai trả tiền cho công suất.
Lỗi thường gặp. Bù trừ chi phí sản xuất chung phân bổ quá mức/quá thấp bằng cách bỏ qua nó. Đọc lợi nhuận theo phương pháp hấp thụ như một chỉ số hiệu quả khi hàng tồn kho di chuyển. Và chọn nhân tố phân bổ chỉ dựa trên tính sẵn có của dữ liệu — tính toán thuận tiện vẫn là một sự phân bổ mang tâm thế riêng.
Tóm tắt. Theo dõi chi phí trực tiếp, phân bổ chi phí gián tiếp thông qua một nhân tố đã nêu. Absorption parks fixed cost in inventory; variable exposes it. The quyết định ai sẽ trả tiền.
Lập ngân sách
Tại sao nó quan trọng. Một ngân sách là một kế hoạch có con số cam kết chi tiêu, phối hợp các bộ phận và — giống như bất kỳ mục tiêu nào — thay đổi hành vi của những người bị đo lường bởi nó.
Khái niệm, kèm hình ảnh. Bộ ngân sách vận hành xây dựng từ trái sang phải: ngân sách doanh thu → ngân sách sản xuất → nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí sản xuất chung → ngân sách tiền mặt. Nimbus Kitchen lên kế hoạch bán hàng tháng 5–7 với 3,200 / 3,600 / 4,000 bữa ăn tại £6.50.
Các định nghĩa. Ngân sách sản xuất: Doanh thu + Tồn kho cuối kỳ hàng tồn kho − hàng tồn kho đầu kỳ. Ngân sách tiền mặt chuyển đổi doanh thu thành tiền thu theo mô hình thu hồi (70% trong tháng, 30% vào tháng sau). Ngân sách linh hoạt điều chỉnh lại kế hoạch theo mức sản lượng thực tế để phân tích sai lệch (đơn vị 6.5). Sự chèn ghép trong ngân sách và thao túng là những đặc điểm hành vi, không phải lỗi kỹ thuật.
Cách tính toán. Sản xuất tháng Bảy: Doanh thu 4,000 + Tồn kho cuối kỳ (10% của doanh thu tháng Tám 4,200 = 420) - Tồn kho đầu kỳ (10% của tháng Bảy = 400) = 4,020 bữa ăn** ✓. Tiền thu bằng tiền mặt tháng Bảy: 70% doanh thu tháng Bảy ($0.7 \times 4{,}000 \times 6.50 = £18{,}200$) + 30% of June ($0.3 \times 3{,}600 \times 6.50 = £7{,}020$) = £25,220 ✓. Ngân sách lợi nhuận liên hệ ngược với CVP: Lợi nhuận dự kiến tháng Bảy $= 4{,}000 \times 3.40 - 4{,}200 = £9{,}400$ ✓.
Ví dụ có lời giải 1 — Các thông số thiết lập. Xây dựng nhu cầu mua hàng tháng Bảy: Sản xuất 4,020 bữa ăn × £1.20 nguyên liệu = £4,824; nguyên liệu tồn kho ở mức 5% của tháng tiếp theo (August 4,100 bữa ăn × £1.20 × 5% = £246 đóng; mở 5% của tháng Bảy = £241) → Nhu cầu mua hàng £4,829 ✓. Chi phí lao động trực tiếp £1.10 × 4,020 = £4,422; chi phí sản xuất chung phân bổ ở mức 2,010 giờ × £3.60 = £7,236 — nằm bên trong đó là khối cố định £4,200. Mỗi con số đều tiêu thụ kết quả của một con số khác; thay đổi kế hoạch bán hàng và toàn bộ bảng tính trở nên hợp lý. Sự liên kết đó chính điểm mấu chốt.
Ví dụ minh họa 2 — tăng cường hành vi. Giám đốc sản xuất thưởng khi đạt ngân sách 4,020 bữa ăn. Nhu cầu tháng Tám sụp đổ xuống 3,700. Ngân sách linh hoạt trung thực nói rằng sản xuất 3,730 (3,700 + 370 − 340); động lực của người quản lý khuyến khích sản xuất thừa về phía 4,020 để "đạt mục tiêu", nhồi £1.00/bữa ăn chi phí cố định vào tồn kho (đơn vị 6.3's (bẫy thu nhập) và báo cáo lợi nhuận mà tiền mặt không thể tìm thấy. Ngân sách phép tính chưa bao giờ sai — mục tiêu mới là sai. Các ngân sách tham gia và dự báo lại liên tục tồn tại chính vì các kế hoạch và cơ chế khuyến khích bị lệch hướng.
Lỗi thường gặp. Lập ngân sách sản xuất như doanh số (chính sách tồn kho biến mất). Xem ngân sách tiền mặt là ngân sách lợi nhuận với độ trễ — thời điểm và thước đo khác nhau. Và đánh giá hiệu suất sai lệch thể tích so với một ngân sách không được điều chỉnh lại sau khi thế giới thay đổi. biến mất). Coi ngân sách tiền mặt là ngân sách lợi nhuận với độ trễ — thời điểm và phương pháp đo lường khác nhau. Và đánh giá hiệu suất theo biến động sản lượng so với một ngân sách chưa được thiết lập lại từ đầu sau khi thế giới thay đổi.
Tóm tắt. Bộ kết nối: doanh số → sản xuất → mua sắm/nhân công/phí phát sinh → tiền mặt. Chính sách tồn kho và thu hồi là bản lề. Ngân sách định hình → tiền mặt. Chính sách tồn kho và thu hồi công nợ là hai mấu chốt. Ngân sách định hình hành vi cũng chính xác như khi chúng ghi nhận nó.
Phân tích sai lệch
Tầm quan trọng. Ngân sách quy định £2.40/kg bột mì ở 0.25 kg mỗi bữa ăn; nhưng số liệu tháng Bảy lại khác. Các sai lệch phân rã khoảng cách thành giá cả, số lượng và thể tích sử dụng, mỗi loại đều có chủ sở hữu — giải pháp cho "chi phí tăng" lên".
Ý tưởng, kèm hình ảnh. Tháng Bảy: 4,020 bữa ăn được sản xuất, 1,050 kg bột mì đã dùng (tiêu chuẩn: $4{,}020 \times 0.25 = 1{,}005$ kg), giá trả £2.50/kg (tiêu chuẩn £2.40). Ngân sách linh hoạt xác lập lại kế hoạch tại 4,020 bữa ăn; các sai lệch đo lường phần còn lại.
Các định nghĩa. Mỗi sai lệch so sánh thực tế với tiêu chuẩn: sai lệch số lượng sử dụng là $(AQ - SQ) \times SP$, sai lệch giá cả là $(AP - SP) \times AQ$; và một sai lệch có lợi sai lệch có nghĩa là chi phí thấp hơn tiêu chuẩn hoặc doanh thu cao hơn tiêu chuẩn — không phải "tốt": một sai lệch giá cả có lợi do bột mì kém chất lượng có thể dẫn đến sai lệch số lượng sử dụng bất lợi cùng vấn đề về chất lượng. Sai lệch thể tích so sánh mức hoạt động thực tế và ngân sách dự kiến.
Cách tính toán. Số lượng sử dụng: $(1{,}050 - 1{,}005) \times 2.40 = £108$ bất lợi ✓ — nhà bếp đã dùng nhiều hơn tiêu chuẩn cho phép 45 kg. Giá cả: $(2.50 - 2.40) \times 1{,}050 = £105$ bất lợi ✓ — người mua đã trả thêm 10p tổng. Tổng sai lệch nguyên vật liệu: £213 bất lợi ✓, và hai nhánh con cộng chính xác với nó — sự phân rã là một đẳng thức, không phải ý kiến chủ quan.
Ví dụ minh họa 1 — ai sở hữu cái gì. Biến động sử dụng £108 thuộc về nhà bếp (sản lượng đầu ra, đào tạo, sai lệch công thức); biến động giá £105 thuộc về mua hàng (nhà cung cấp, thời điểm, hạng mục). Một quản lý gộp chúng thành một con số duy nhất thì không nắm được vấn đề và cũng không học hỏi được điều gì. Và hai bên có thể thương lượng: bột rẻ hơn của người mua (biến động giá có lợi) làm đặc sốt (biến động sử dụng bất lợi). bột mì rẻ hơn của người mua (lợi thế về giá) làm đặc nước sốt (bất lợi Biến động là cuộc đối thoại giữa các trung tâm, và cây cấu trúc là agenda. thông tin.
Ví dụ có hướng dẫn 2 — nâng lên mức diễn giải trung thực. Sai lệch khối lượng bán hàng cho tháng Bảy: thực tế 3,700 bữa ăn so với ngân sách 4,000 tại CM £3.40 → £1,020 bất lợi ✓. Tuy nhiên, một cuộc đình công của nhà cung cấp đã khiến nhà bếp ngừng hoạt động trong ba ngày; doanh thu theo ngân sách linh hoạt của những ngày đó không phải là không phải hiệu suất. Ba câu hỏi trước khi đánh giá bất kỳ biến động nào: liệu nó có đáng kể (một biến động làm tròn £2,550 không phải là phát hiện), liệu nó có thể kiểm soát được bởi chủ sở hữu không, và liệu nó có được bù đắp ở nơi khác (giá có lợi mua một biến động sử dụng bất lợi)? Các biến động bắt đầu quá trình điều tra; chúng không kết thúc nó. một hiệu suất. Ba câu hỏi trước khi đánh giá bất kỳ sai lệch nào: liệu nó có đáng kể không (một sai lệch làm tròn £12 không phải là kết luận), liệu nó có thể kiểm soát được bởi chủ sở hữu không, và liệu nó có bị bù trừ ở nơi khác không (một mức giá ưu đãi giúp mua được sai lệch tiêu thụ bất lợi)? Sai lệch khởi đầu các cuộc điều tra; chúng không kết thúc chúng.
Lỗi thường gặp. Tính toán biến động so với ngân sách CỐ ĐỊNH khi sản lượng thay đổi (ngân sách linh hoạt mới là cơ sở). Cộng các biến động thành một con số và giao cho ai đó. Và hiểu sai có lợi như biến động khối lượng (ngân sách linh hoạt là cơ sở chuẩn). Cộng các sai lệch thành một con số và giao cho ai đó. Và đọc hiểu 'lợi thế' hay đạo đức — giá rẻ có thể trở nên đắt đỏ.
Tóm tắt. Sử dụng × giá tiêu chuẩn; chênh lệch giá × số lượng thực tế; các lá tổng hợp thành tổng số. Mỗi lá đều có chủ sở hữu; mỗi chủ sở hữu nhận được cuộc trò chuyện, chứ không phải phán quyết.
Quyết định dựa trên chi phí liên quan
Tại sao nó quan trọng. Đơn hàng đặc biệt đến với giá £3.60 so với giá £6.50 trên danh mục giá, nhà thầu ngoài báo giá £4.40 so với chi phí hấp thụ £4.10, và chiếc máy đã lãng phí vẫn ngồi đó thì thầm. Các quyết định chỉ cần những con số thay đổi — và sự kỷ luật để bỏ qua những gì còn lại.
Ý tưởng, kèm hình ảnh. Một chi phí liên quan là chi phí khác nhau giữa các phương án: luôn trong tương lai, luôn mang tính chênh lệch. Chi phí đã xảy ra (sunk cost) không bao giờ đáp ứng; chi phí cố định phân bổ hiếm khi đáp ứng.
Các định nghĩa. Chi phí đã xảy ra: đã phát sinh, bỏ qua bạn. Chi phí có thể tránh được: biến mất cùng với quyết định. Chi phí cơ hội: phương án tốt nhất bị từ bỏ. Quy tắc quyết định: so sánh do thu nhập tăng thêm với chi phí tăng thêm, bao gồm cả chi phí cơ hội. chi phí**: sự lựa chọn tốt nhất bị bỏ qua. Quy tắc ra quyết định: so sánh doanh thu gia tăng với chi phí gia tăng, bao gồm cả chi phí cơ hội.
Sự suy diễn. Thứ tự đặc biệt: 800 bữa ăn với công suất nhàn rỗi, đề xuất £3.60. Chi phí liên quan cho mỗi bữa: biến đổi £3.10 + £0.15 đặc biệt bao bì = £3.25 → đóng góp £0.35 × 800 = £280, chấp nhận ✓. Giá cost hấp thụ £4.10 mỗi đơn vị là không liên quan — phần lớn trong đó là chi phí cố định tồn tại dù có hay không, cộng với một khoản phân bổ mang tính chủ quan.
Ví dụ minh họa 1 — thuê ngoài khi giải phóng chi phí. Một nhà sản xuất phụ hợp đồng báo giá £4.40 mỗi bữa ăn so với cost hấp thụ £4.10 của Nimbus. Nghe giống như "mua" — nhưng chỉ có £3.10 trong chi phí nội bộ là có thể loại bỏ, cộng thêm £0.30 tiền thuê thực sự được giải phóng khi ngừng hoạt động một dây chuyền bếp: chi phí có thể loại bỏ £3.40 < £4.40 → tiếp tục sản xuất ✓. Số tiền £0.70 còn lại mỗi bữa ăn là chi phí cố định hoặc phân bổ — quyết định không làm thay đổi nó, nên quyết định cũng không cần xem xét đến nó. Mỗi đề xuất thuê ngoài thực chất là hai câu hỏi: những gì thực sự biến mất, và không gian được giải phóng có thể kiếm lợi thế nào khác?
Ví dụ minh họa 2 — mở rộng sang cấu trúc sản phẩm. Bột mì bị thiếu: 1,000 kg có sẵn so với kế hoạch bữa ăn tháng tới 4,040 (1,010 kg) — một sự thiếu hụt 10 kg, hoặc nếu Alpha cần 0.30 kg và Beta cần 0.20 kg, thì thực tế sự là bữa ăn nào sinh lời cao hơn trên mỗi kg bột mì. Alpha: CM £2.60 / 0.30 kg = £8.67/kg; Beta: £1.80 / 0.20 = £9.00/kg — Beta sinh lời nhiều hơn trên mỗi kg khan hiếm, nên trong ràng buộc thực tế, ưu tiên cấu trúc về phía Beta và để Alpha chờ đợi ✓. Quy tắc chung: xếp hạng các sản phẩm theo CM trên mỗi đơn vị của ràng buộc CHẶT, không phải trên mỗi đơn vị sản phẩm. Ràng buộc có thể thay đổi, nhưng phải duy trì nguyên tắc xếp hạng.
Lỗi thường gặp. Để chi phí đã bỏ qua quyết định ("chúng ta đã tốn quá nhiều tiền rồi nên không thể dừng lại được"). Chi phí đơn vị hấp thụ giả vờ là chi phí ra quyết định. Quên mất cơ hội từ năng lực nhàn rỗi — mức không chỉ là một giả định, không phải là quy luật tự nhiên. Tóm tắt. Có liên quan = tương lai + khác biệt. Chi phí chôn vùi chưa bao giờ, phân bổ rất hiếm, cơ hội luôn luôn. Xếp hạng theo biên lợi nhuận gộp trên ràng buộc ràng buộc.
Đây là khóa học thứ bảy trong series Kinh doanh Đại học: tiếp thị — ngành học về việc tạo ra, truyền đạt và cung cấp