HL toolkit/P3 · Lập kế hoạch hành động doanh nghiệp xã hội

Chương trình Diploma IB Quản trị Kinh doanh HL (đánh giá đầu tiên 2024). Chủ đề này bao gồm BỘ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ KINH DOANH và PAPER 3 chỉ dành cho HL (tức là paper doanh nghiệp xã hội): các công cụ phân tích (SWOT, Ansoff, STEEPLE, 5 lực lượng cạnh tranh của Porter, phân tích trường lực), các công cụ định lượng (thống kê mô tả, cây quyết định, phân tích đường đi quan trọng) và định định dạng lập hành động Paper 3 nhận giải thưởng._ptrường hợp minh họa là phần chia sẻ doanh nghiệp sửa chữa chuyển đổi thành CÔNG TY LỢI ÍCH CỘNG ĐỒNG — sửa chữa tại Kiến thức bắt buộc cho bộ công cụ: số kiểm tra chéo với Đơn vị 1–5.

Kiến thức cốt lõi cho bộ công cụ:

Phân tích SWOT Sắp xếp các yếu tố quyết định: ĐIỂM MẠNH và ĐIỂM YẾU là NỘI BỘ (hôm nay), CƠ HỘI và THÁCH THỨC là NGOÀI (ngày mai) — và phân tích phát huy tác dụng khi Ghép chúng: điểm mạnh × cơ hội (tận dụng), điểm yếu × thách thức (sửa chữa hoặc phòng ngừa). STEEPLE quét môi trường vĩ mô bên ngoài — Xã hội, Công nghệ, Kinh tế, Môi trường, Chính trị, Pháp lý, Đạo đức — mỗi yếu tố tương ứng một chữ cái, trích dẫn từ tình huống, không tự bịa đặt. PORTER'S NĂM LỰC LƯỢNG (HL) đánh giá hồ sơ lợi nhuận của ngành: CẠNH TRANH GIỮA CÁC DOANH NGHIỆP (mạnh nhất trong lĩnh vực này), NGUY CƠ TỪ NGƯỜI MỚI VÀO TRƯỜNG (rào cản thấp trong sửa chữa xe đạp), NGUY CƠ TỪ SẢN PHẨM THAY THẾ (giao thông công cộng, mua xe đạp mới), SỨC MẠNH CỦA NGƯỜI MUA (cao — nhiều cửa hàng độc lập) và SỨC MẠNH CỦA NHÀ CUNG ỨNG (thấp — linh kiện là hàng hóa tiêu chuẩn). Phán định viết nên chiến lược: lực lượng mạnh → khác biệt hóa hoặc rút lui. PHÂN TÍCH LỰC LƯỢNG LEWIN' S bản đồ các LỰC ĐẨY cho sự thay đổi so với các LỰC HẠN CHẾ và chấm điểm từng yếu tố — sự thay đổi diễn ra khi tổng lực đẩy vượt qua tổng lực hạn chế, và ban quản lý tập trung làm suy yếu các lực hạn chế, chứ không chỉ thúc đẩy mạnh hơn. phán quyết viết ra chiến lược: lực mạnh → khác biệt hóa hoặc rút lui. SWOT: điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, cơ hội và thách thức ngoại bộ Hướng tăng trưởng: Ma trận ANSOFF giao chéo sản phẩm (đã tồn tại tổng lực thúc đẩy vượt tổng lực kìm hãm, và ban quản lý tập trung vào yếu đi các lực kìm hãm, không chỉ đẩy mạnh hơn.

SWOT: điểm mạnh và điểm yếu nội bộ, cơ hội và nguy cơ ngoại bộ

Hướng tăng trưởng: Ma trận ANSOFF cắt ngang sản phẩm (hiện có vs mới) với thị trường (cũ vs mới): THẤM THÁP THỊ TRƯỜNG (cả hai đều cũ — thúc đẩy mạnh hơn: rủi ro thấp nhất), PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM (sản phẩm mới, thị trường cũ — đội xe đăng ký dịch vụ), PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG (sản phẩm cũ, thị trường mới — quốc gia lân cận từ Đơn vị 4), ĐA DẠNG HÓA (cả hai đều mới — CIC sửa chữa concession: rủi ro cao nhất, nhu cầu lớn nhất về năng lực mới). Kế hoạch kinh doanh tổng hợp tất cả những điều này cho một nhà tài trợ: tóm tắt, sở hữu và mục tiêu, thị trường và tiếp thị, con người, hoạt động, tài chính và rủi ro — biểu mẫu viết của bộ công cụ. vận hành, tài chính và rủi ro — mẫu viết báo cáo của bộ công cụ.

Thống kê mô tả tóm tắt dữ liệu. Số lần sửa chữa hàng ngày trong tám ngày: $16, 18, 20, 22, 24, 24, 26, 30$. TRUNG BÌNH $= 184/8 = 23$; TRUNG VỊ $= (22 + 24)/2 = 23$; MỐT $= 24$; PHẠM VI $= 30 - 16 = 14$. Các khoảng tứ phân vị $= Q_3 - Q_1$ đo độ phân tán thông qua nửa giữa: nửa dưới $16, 18, 20, 22$ cho $Q_1 = 19$; nửa trên $24, 24, 26, 30$ cho $Q_3 = 25$; $IQR = 6$ — ổn định với giá trị ngoại lai có thể làm sai lệch khoảng biến thiên. Biểu đồ hộp thể hiện tóm tắt năm số (tối thiểu 16, $Q_1$ 19, trung vị 23, $Q_3$ 25, tối đa 30) ngay lập tức.

Cây quyết định: các ô vuông là quyết định, các hình tròn là kết quả ngẫu nhiên kèm xác suất

Một cây quyết định định giá một lựa chọn trong điều kiện không chắc chắn: ra mắt sản phẩm dịch vụ cấp quốc gia (A) hoặc thí điểm tại một quận (B). A tốn $20\,000$ và có xác suất 60% thu được $80\,000$ doanh thu và xác suất 40% thu được $10\,000$: giá trị kỳ vọng gộp là $= 0.6 \times 80 + 0.4 \times 10 = 52$ nghìn, do đó giá trị kỳ vọng ròng EV(A) là $= 52 - 20 = 32$ nghìn. B tốn $5\,000$ và có xác suất 70% là $30\,000$ và xác suất 30% là $5\,000$: tổng giá trị kỳ vọng (EV) $= 0.7 \times 30 + 0.3 \times 5 = 22.5$ nghìn, nên EV(B) $= 22.5 - 5 = 17.5$ nghìn. A thắng về mặt giá trị kỳ vọng — nhưng sơ đồ cây cũng cho thấy nhánh rủi ro của A (giá trị ròng $-10$ nghìn) và tính không chắc chắn của các xác suất, điều này hoàn toàn phù hợp với yêu cầu của đề bài 3. Phân tích CHÌNH ĐƯỜNG DÀI (HL) lên lịch trình các hoạt động của dự án: mở hội thảo cộng đồng cần giấy phép A (3 tuần) → hoàn thiện B (5) → nhân viên C trước C. Đường đi A–B–C mất 2 tuần; D–C mất 4: chính đường dài trước C. Tuyến A–B–C mất 10 tuần; D–C mất 6: đường găng là A–B–C, và D có thời gian dự phòng (FLOAT) $= 10 - 6 = 4$ tuần — đây là hoàn thành dự án chính là độ dài của đường găng, và chỉ những hoạt động trên đường găng mới gây chậm trễ.

Một doanh nghiệp xã hội kinh doanh để đáp ứng nhu cầu nhân bản: BA MẶT SÁNG TẠO — CON NGƯỜI, MÔI TRƯỜNG và LỢI NHUẬN — đặt ra mục tiêu mà công ty thuần túy tìm kiếm lợi nhuận không có. Kinh tế tuần hoàn đóng vòng lặp ở khía cạnh môi trường: giảm thiểu, tái sử dụng, tái chế (xe đạp và linh kiện đã sửa chữa, không phải lợi nhuận doanh nghiệp thiếu. Kinh tế tuần hoàn khép vòng lặp của chân hành tinh: giảm thiểu, tái sử dụng, tái chế (xe đạp và linh kiện đã sửa chữa, không địa điểm chôn lấp). HL PAPER 3 trình bày một doanh nghiệp xã hội đang gặp khủng hoảng: Phần A kiểm tra bộ công cụ trên dữ liệu đầu vào (định nghĩa, tính toán — các thống kê và phép toán cây quyết định ở trên); Phần B đưa ra hai hành động khả thi kèm dữ liệu tài chính và yêu cầu đưa ra lựa chọn có lập luận; phần C trị giá 17 điểm tích hợp toàn bộ thành KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG: xác định NHU CẦU XÃ HỘI mà doanh nghiệp tồn tại để đáp ứng, chọn hành động, sau đó tính chi phí (tài chính), định giá và quảng bá (tiếp thị), cung cấp sản phẩm (vận hành), bố trí nhân sự (quản lý nhân sự), đánh giá tác động lên MỌI nhóm stakeholder, nêu rõ rủi ro kèm biện pháp dự phòng, và kết luận bằng nhận định rằng nhu cầu xã hội phải đi trước còn số liệu sẽ theo sau. Trường hợp CIC trong một câu: giảm giá cho người tìm việc lấp đầy thời gian nhàn rỗi trong tuần (công suất đạt rằng nhu cầu con người dẫn đầu và các con số đi theo. Trường hợp CIC trong một mà phép toán vận hành hỗ trợ. 80%), bảo vệ biên lợi nhuận 37.5% cho công việc bán đầy đủ giá, và tài trợ bản thân họ thông qua đóng góp mỗi lần sửa chữa 10 — một mục tiêu xã hội các phép toán mà toán học hỗ trợ.

Ví dụ minh họa (gốc, trên tình huống chung). Những nhiệm vụ nào quyết định dự án? Hai tuyến dẫn đến giai đoạn ra mắt: A (3 tuần) → B (5) → C (2) tổng cộng 10 tuần, trong khi A (3) → D (1) → C (2) tổng cộng 6. Đường găng là A–B–C với 10 tuần — tiết kiệm một tuần ở B sẽ rút ngắn toàn bộ dự án, trong khi D có 4 tuần thời gian linh hoạt (10 − 6). Đường găng, thời gian linh hoạt và nơi nỗ lực mang lại hiệu quả: ba câu trả lời từ một mạng lưới duy nhất.

• SWOT kết hợp cặp; STEEPLE kèm một yếu tố được trích dẫn cho mỗi chữ cái; năm lực lượng được đánh giá mạnh/yếu kèm phán quyết chiến lược; phân tích trường lực được chấm điểm và hành động dựa trên đó.
• Bốn chiến lược của Ansoff được xếp hạng theo mức độ rủi ro với CIC là đa dạng hóa; nội dung của kế hoạch kinh doanh.
• Thống kê: trung bình 23, trung vị 23, mốt 24, phạm vi 14, $Q_1$ 19, $Q_3$ 25, IQR 6 — và tại sao IQR vượt trội hơn so với phạm vi khi có dữ liệu ngoại lai; năm con số của biểu đồ hộp.
• Cây quyết định: các EVs ròng $32\,000$ so với $17\,500$, kèm chỉ trích về mặt bất lợi và xác suất.
• Đường găng A–B–C = 10 tuần; thời gian linh hoạt trên D = 4; chỉ các hoạt động găng mới làm thay đổi tiến độ.
• Định dạng đề 3: bộ công cụ dựa trên dữ liệu, lựa chọn có lập luận giữa hai phương án tính chi phí, và kế hoạch hành động 17 điểm được dẫn dắt bởi nhu cầu con người.

Ghi chú biên giới: Đề 3 chỉ dành cho HL và được gán trọng số [17] ở phần cuối kế hoạch — hãy luyện tập thứ tự các phần và vòng quét bên liên quan; những thống kê, giá trị kỳ vọng và phép tính đường đi quan trọng cần trình bày đầy đủ vì Phần A chấm điểm theo từng phương pháp. Tất cả các con số mẫu đều nguyên bản trong tình huống chung.