2 · Recursos humanos e motivação

IB Diploma Programme Business Management HL, Unidade 2 Gestão de recursos gestão (primeira avaliação 2024). Este tópico abrange as seções 2.1 a 2.7: planejamento de recursos humanos, estrutura organizacional, liderança, motivação, cultura organizacional (HL), comunicação e relações com os funcionários (HL). Os exemplos resolvidos seguem o negócio de reparação do curso, relações (HL). Os exemplos resolvidos seguem o negócio de reparação do curso, que agora cresceu para 80 funcionários em quatro oficinas.

para funcionários, treinamento e eventos em equipe. Os garçons da Haidilao são famosos por seu atendimento simpático, e a empresa lhes dá poder real para satisfazer os clientes: um garçom pode oferecer um prato gratuito ou um desconto sem pedir permissão a um gerente. Por que uma empresa confiaria em seus trabalhadores menos pagos assim? Isso tópico trata das pessoas em uma empresa: como elas são organizadas, lideradas, motivadas e retidas. motivados e mantidos.

Conceito essencial para este tópico:

Planejamento da força de trabalho

Gerenciamento de recursos humanos (GRH) garante que a empresa tenha o número certo de pessoas, com as habilidades certas, nos cargos certos, no momento certo. Planejamento da força de trabalho compara os funcionários que uma empresa precisará com os que já possui, e planeja como preencher a lacuna.

Rotatividade de mão de obra mede quantos trabalhadores saem em um ano:

Exemplo resolvido. O negócio de reparos tem uma média de 80 funcionários. Em um ano, 12 deixam a empresa. A rotatividade de mão de obra é $= 12 \div 80 \times 100 = 15\%$. Cada demitido precisa ser substituído, então a empresa paga por recrutamento e treinamento, e perde habilidades e conhecimento dos clientes. Parte da rotatividade é saudável: novos funcionários trazem novas ideias.

Fatores internos e externos

Fatores internos incluem os objetivos da empresa, seu orçamento, sua estrutura, e mudanças tecnológicas. Fatores externos incluem:

• mudanças demográficas: por exemplo, uma força de trabalho envelhecida;
• mobilidade laboral: facilidade com que trabalhadores trocam de emprego e locais;
• migração: trabalhadores vindos ou indo para outros países;
• novos padrões de trabalho: jornada flexível (escolher quando trabalhar dentro das horas acordadas), teletrabalho (trabalhar em casa ou em outro local) e a economia gig de empregos de curto prazo pagos por tarefa, como para motoristas de entrega.

Recrutamento, formação, avaliação e demissão

Recrutamento segue etapas comuns: identificar a vaga, redigir uma descrição do cargo (as tarefas do trabalho) e um perfil profissional (competências e qualidades necessárias), anunciar vagas, selecionar candidatos, realizar entrevistas ou testes e nomear.

• Recrutamento interno preenche a vaga com alguém já na empresa. É mais rápido e barato, e o candidato conhece o negócio. Porém, não traz novas ideias e deixa outra posição vazia.
• Recrutamento externo traz novas habilidades e ideias, mas é mais custoso e demora mais tempo.

Formação:

• Formação de integração apresenta novos colaboradores à empresa, suas regras e suas pessoas.
• Treinamento no local de trabalho ocorre enquanto se trabalha, por exemplo, ao assistir a um trabalhador experiente. Treinamento fora do local de trabalho acontece longe do ambiente laboral, como um curso universitário.
• Treinamento cognitivo desenvolve habilidades de pensamento; treinamento comportamental desenvolve a forma como as pessoas interagem com outros, como trabalho em equipe e atendimento ao cliente.

Avaliação julga o desempenho do funcionário:

• formativa: feedback contínuo para ajudar na melhoria;
• sommativa: julgamento final ao fim de um período, frequentemente vinculado a remuneração;
• 360-degree: feedback de gestores, colegas, subordinados e às vezes clientes;
• autoavaliação: os funcionários avaliam seu próprio trabalho.

O emprego pode ser encerrado por demissão (por motivo justo, como mau comportamento grave) ou redundância (a função não é mais necessária). A redundância não é culpa do trabalhador, portanto leis geralmente exigem indemnização.

Resistência à mudança (HL)

Trabalhadores frequentemente resistem a mudanças no ambiente de trabalho. As principais razões são:

• interesse pessoal: temem perder salários, status ou o emprego;
• baixa tolerância à mudança: buscam segurança e rotina;
• desinformação: desconhecem as verdadeiras razões da mudança;
• interpretação diferente: avaliam a situação de modo distinto dos gestores.

Estratégias de RH para reduzir resistência incluem explicar os motivos cedo, envolver os trabalhadores no planejamento, capacitá-los para novas tarefas, oferecer suporte e negociar quando alguns trabalhadores claramente perdem. Gerenciar mudanças significa planejar e controlá-las cuidadosamente; liderar mudanças significa inspirar pessoas a desejá-las. Uma empresa que integra flexibilidade e adaptabilidade em sua força de trabalho torna qualquer mudança futura mais fácil.

Termos-chave

• Amplo de controle: número de pessoas que um gerente supervisiona diretamente supervisiona.
• Níveis hierárquicos: quantidade de camadas de gestão.
• Cadeia de comando: linha de autoridade do topo ao fim.
• Delegação: transferência de autoridade para subordinados. O gerente ainda retém a responsabilidade.
• Centralização: mantém decisões no topo; descentralização as transmite.
• Burocracia: muitas regras e procedimentos.
• Desnívelamento: eliminação de níveis de gestão.

Exemplo resolvido. No negócio de reparação, o proprietário e quatro gerentes de oficina supervisionam 75 mecânicos: três níveis, e uma amplitude de 18 ou 19 mecânicos por gerente de oficina. Isso é muito amplo para orientar novos Um organograma pode ser organizado: existem quatro níveis e cada mecânico sênior supervisiona 9 ou 10 pessoas. O treinamento melhora, mas um reclame de cliente agora passa por um elo a mais na cadeia de comando.

Tipos de estrutura

Um organograma pode ser organizado:

• por função, como uma estrutura funcional: departamentos para marketing, finanças, operações e RH;
• por produto, como uma estrutura baseada em produtos: uma divisão para cada linha de produtos;
• por região, como uma estrutura regional: uma divisão para cada país ou área.

Uma estrutura matricial cruza funções com projetos. Cada pessoa trabalha em uma equipe de projeto, mas também pertence a um departamento, assim tendo dois gestores. Isso reúne habilidades diversas, mas dois chefes podem dar ordens diferentes.

Organização baseada em projetos e o trevo (HL)

Em uma organização baseada em projetos, o trabalho é organizado em torno de projetos. As equipes se formam para um projeto e se desmantelam quando ele termina. Agências de publicidade e empresas de construção frequentemente trabalham dessa forma. agências e construtoras frequentemente trabalham assim.

A organização do trevo de Charles Handy tem três grupos de trabalhadores, semelhantes às três folhas de um trevo:

• os trabalhadores centrais: gerentes permanentes e especialistas essenciais para a empresa;
• a mão de obra terceirizada: empresas externas contratadas para realizar trabalhos específicos, como limpeza, TI ou restauração;
• a força de trabalho flexível: pessoal meio-período, temporário e sazonal de pessoal.

A trevo reduz custos e permite que a empresa cresça ou encolha rapidamente. Mas os trabalhadores flexíveis podem sentir pouca lealdade, e a qualidade é mais difícil de controlar.

Gestão e liderança

Gestão trata-se de fazer as coisas acontecerem. Henri Fayol listou suas funções: planejamento, organização, comando, coordenação e controle. Liderança trata-se de definir uma direção e inspirar pessoas a segui-la. Um bom gestor nem sempre é um bom líder, e o inverso também é verdadeiro.

Estilos de liderança

O melhor estilo depende da situação: a tarefa, o tempo disponível, as habilidades dos trabalhadores e a cultura da empresa.

Motivação é a vontade de trabalhar duro e bem. Trabalhadores motivados produzem mais, cometem menos erros e são menos propensos a sair. Desmotivação manifesta-se como ausência, baixo esforço e alta rotatividade de pessoal. rotatividade.

Teorias do conteúdo

• Frederick Taylor: os trabalhadores são motivados principalmente por dinheiro. Ele usava a gestão científica: dividir cada trabalho em tarefas simples encontrar o método mais rápido e pagar por produção (pagamento por peça). Críticos afirmam que as pessoas querem mais que dinheiro, e tarefas repetitivas e simples são entediantes.

• Abraham Maslow: as pessoas possuem uma hierarquia de necessidades. Uma necessidade inferior deve ser satisfeita antes que a próxima motive.

  No trabalho: o salário atende às necessidades fisiológicas; um emprego seguro e um contrato atendem às necessidades de segurança; equipes atendem às necessidades sociais; elogios e títulos profissionais atendem à estima necessidades; trabalho desafiador atende às necessidades de autorealização. A ordem não se aplica a todos: um artista pode buscar autorealização antes da segurança.

• Frederick Herzberg: dois conjuntos separados de fatores. Fatores higiênicos, como salário e condições, não motivam, mas, se forem precários, os trabalhadores ficam insatisfeitos. Motivadores como reconhecimento e responsabilidade criam verdadeira motivação.

• David McClelland: as pessoas são movidas por três necessidades aprendidas: a necessidade de realização (fazer bem), a necessidade de afiliação (ser aceito e pertencer) e a necessidade de poder (influenciar outros). Os gestores devem adequar os cargos à necessidade mais forte de cada indivíduo.

• Deci e Ryan: teoria da autodeterminação. As pessoas estão mais motivadas quando sentem autonomia (controle sobre seu trabalho), competência (ser bom no que faz) e pertencimento (conexão com outros).

Teorias do processo (HL)

• Teoria da equidade (Adams): os trabalhadores comparam o que investem (esforço, habilidade, tempo) e o que recebem (salário, reconhecimento) em relação a outros trabalhadores. Se consideram injusto, perdem motivação, produzem menos ou demitem-se.
• Teoria da expectativa (Vroom): os trabalhadores são motivados apenas se acreditarem que o esforço leva a melhor desempenho, que o desempenho leva a uma recompensa e que a recompensa vale a pena. Se qualquer um dos elos se romper, a motivação diminui.

Recompensas financeiras e não financeiras

Exemplo resolvido. Na oficina mecânica, a maioria dos 12 que deixava a empresa eram mecânicos com remuneração por peça. Sentiam que seu esforço era desperdiçado quando as peças peças chegaram atrasadas. Herzberg diria que peças atrasadas e disputas salariais são falhas de higiene a resolver primeiro. A teoria da expectativa (HL) diz que a ligação entre esforço e recompensa está quebrada. O proprietário resolve a entrega de peças, altera o pagamento para um salário base mais um bônus de equipe e inicia avaliação formativa. Se a rotatividade cair para 6 saídas por ano, a taxa torna-se $6 \div 80 \times 100 = 7.5\%$, e a empresa economiza o custo de seis substituições.

Cultura organizacional são os valores, crenças e hábitos compartilhados pelas pessoas de uma empresa: "o modo como fazemos coisas aqui". Ela se manifesta na vestimenta, linguagem, layout do escritório, histórias sobre o fundador e como erros são tratados.

Charles Handy descreveu quatro tipos:

• Cultura de poder: uma pessoa poderosa ou pequeno grupo no centro controla tudo. Decisões são rápidas, mas dependem daquela pessoa.
• Cultura de papel: cargos claros, regras e procedimentos, como em um órgão governamental ou grande banco. Estável, mas lenta para mudar.
• Cultura de tarefa: equipes se formam para resolver problemas; expertise importa mais que o cargo. Flexível e criativa, mas difícil de controlar.
• Cultura pessoal: profissionais com expertise própria trabalham sob o mesmo teto, como em um escritório de advocacia ou grupo médico.

Choques culturais ocorrem quando duas culturas se encontram: após uma fusão ou aquisição, quando um novo líder chega, ou quando a empresa expande para outro país. Choques podem causar conflitos, diminuição da motivação, saída de funcionários e decisões ruins. Líderes influenciam fortemente a cultura: o que eles recompensam e como se comportam torna-se lentamente "a forma como fazemos as coisas".

Exemplo resolvido. A oficina de reparos adquire um concorrente. O concorrente tem uma cultura de papel com procedimentos escritos para cada tarefa. A oficina de reparos tem uma cultura de tarefas baseada em equipes autogestionadas. Os novos mecânicos sentem-se perdidos sem regras claras, e os mecânicos originais desaprovam o excesso de papelada. Trata-se de um choque cultural. O dono mantém alguns procedimentos escritos simples, mistura os dois grupos em novas equipes e explica o que mudará e o que não mudará.

Comunicação é a transferência de informação de um remetente para um destinatário.

• Comunicação formal segue canais oficiais: reuniões, relatórios, e-mails e avisos.
• Comunicação informal ocorre fora deles: conversas e boatos (a teia de fofocas). É rápido, mas frequentemente errado.

Barreiras à comunicação incluem idioma e jargão (palavras técnicas desconhecidas para outros), excesso de informações, o canal errado (notícias ruins por e-mail), distância física e fusos horários, diferenças culturais e falta de confiança. Uma estrutura hierárquica alta adiciona outra barreira: as mensagens se alteram ao passar por muitos níveis.

Relações industriais são as relações entre empregadores e empregados. Conflitos surgem de salários, condições de trabalho, segurança no emprego, e mudanças (nova tecnologia, novos turnos, fechamentos).

Os empregados geralmente agem em conjunto através de uma sindicato. Suas estratégias incluem:

• negociação coletiva: o sindicato negocia por todos os seus membros;
• trabalho dentro da regra: fazer apenas exatamente o que o contrato diz;
• um banimento de horas extras;
• uma greve: parar completamente o trabalho.

Os empregadores podem responder com negociação, alterações nos contratos, ameaças de fechamento ou demissões, ou um lock-out (impedir a entrada dos trabalhadores no local de trabalho).

Formas de resolver conflitos:

• Conciliação: uma parte neutra ajuda as duas partes a conversarem e chegarem a um acordo próprio.
• Arbitragem: uma parte neutra ouve ambos os lados e em seguida toma a decisão. A arbitragem vinculante deve ser aceita.
• Participação dos funcionários: os trabalhadores têm voz nas decisões, por exemplo através de conselhos de fábrica.
• Acordos de não greves: o sindicato concorda em não Greve, geralmente em troca de arbitragem vinculante.

A conciliação mantém a decisão com as duas partes, sendo mais provável que aceitem. A arbitragem é mais rápida e oferece uma resposta clara, mas uma das partes pode sentir que perdeu.

• O papel da GRH e do planejamento da força de trabalho; rotatividade de pessoal $= 12 \div 80 \times 100 = 15\%$ e seus custos (2.1).
• Fatores internos e externos: mudança demográfica, mobilidade laboral, migração, horário flexível, teletrabalho e economia de gig (2.1).
• Etapas de recrutamento, descrição do cargo e especificações pessoais, interno contra externo; integração, no local de trabalho, fora do local de trabalho, treinamento cognitivo e comportamental; formativo, somativo, 360-grau e autoavaliação; demissão contra dispensa coletiva (2.1).
• Resistência à mudança pela HL: interesse próprio, baixa tolerância, desinformação, interpretação diferente; estratégias; gerenciar contra liderar mudanças (2.1).
• Amplitude de controle, níveis, cadeia de comando, delegação, centralização, burocracia, descamada; alto contra baixo; por função, produto ou região; matriz; HL baseado em projetos e shamrock (2.2).
• Funções de gestão; gestão contra liderança; estilos autocrático, paternalista, democrático, laissez-faire e situacional (2.3).
• Taylor, Maslow, Herzberg, McClelland, Deci e Ryan; HL teoria da equidade e expectativa; recompensas financeiras e não financeiras; a correção da rotatividade de 15% para 7.5% (2.4).
• HL cultura: culturas de poder, papel, tarefa e pessoa de Handy; choques culturais e o papel dos líderes (2.5).
• Comunicação formal e informal; as barreiras (2.6).
• Relações de trabalho HL: fontes de conflito; negociação coletiva, cumprimento rigoroso das regras, proibições de horas extras, greves, bloqueios; conciliação, arbitragem, participação, acordos de não greve (2.7).