HL toolkit/P3 · Planejamento de ação para empresa social

IB Diploma Programme Business Management HL (primeira avaliação 2024). Este tópico cobre a CAIXA DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DE NEGÓCIOS e o PAPEL 3 exclusivo do HL (o papel de empresa social): as ferramentas analíticas (SWOT, Ansoff, STEEPLE, Cinco Forças de Porter, análise de campo de forças), as ferramentas quantitativas (estatística descritiva, árvores de decisão, análise de caminho crítico) e o formato de planejamento de ações premiado no Papel 3. O caso resolvido é o negócio de reparos compartilhado convertendo-se em EMPRESA DE INTERESSE COMUNITÁRIO — reparos com preços subsidiados para desempregados, financiados por comércio a preço cheio — assim, cada número confere com as Unidades 1–5.

Essencial para a caixa de ferramentas:

Análise SWOT A SWOT organiza os fatores de uma decisão: FORÇAS E DEBILIDADES são INTERNAS (hoje), OPORTUNIDADES e AMEAÇAS EXTERNAS (amanhã) — e a análise justifica-se ao PARÁ-las: força × oportunidade (aproveite-a), fraqueza × ameaça (corrija ou mitigue-a). STEEPLE analisa o macroambiente externo — Social, Tecnológico, Econômico, Ambiental, Político, Jurídico, Ético — um fator por letra, citado no caso, nunca inventado. PORTER'S CINCO FORÇAS (HL) avalia o potencial de lucro de uma indústria: RIVALIDADE COMPETITIVA (mais forte no setor), AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES (baixas barreiras em reparação de bicicletas), AMEAÇA DE SUBSTITUTOS (transporte público, compra de bicicletas novas), PODER DOS COMPRADORES (alto — muitos independentes) e PODER DOS FORNECEDORES (baixo — peças são commodities). A avaliação define a estratégia: forças fortes → diferenciação ou saída. LEWIN'S análise de campo de forças mapeia as FORÇAS MOTRIZES para uma mudança contra as FORÇAS RESTRITIVAS e pontua cada uma — a mudança avança quando a soma motriz supera a somatória restritiva, e a gestão atua reduzindo os fatores restritivos, não apenas empurrando mais.

SWOT: forças e fraquezas internas, oportunidades e ameaças externas

Direção de crescimento: ANSOFF'S matriz cruza produto (existente vs novo) com mercado (existente vs novo): PENETRAÇÃO DE MERCADO (ambos existentes — promover mais: menor risco), DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO (novo produto, existente) mercado — a frota de assinatura), DESENVOLVIMENTO DE MERCADO (produto existente, novo mercado — o país vizinho da Unidade 4), DIVERSIFICAÇÃO (novo ambos — a reparação por concessão CIC: maior risco, maior necessidade de novas competências). Plano de negócios reúne tudo isso para um financiador: resumo, propriedade e objetivos, mercado e marketing, pessoas, operações, finanças e riscos — o formulário de redação do kit.

Estatística descritiva resume dados. Reparações diárias em oito dias: $16, 18, 20, 22, 24, 24, 26, 30$. MÉDIA $= 184/8 = 23$; MEDIANA $= (22 + 24)/2 = 23$; MODA $= 24$; AMPLITUDE $= 30 - 16 = 14$. O amplitude interquartil $= Q_3 - Q_1$ mede a dispersão no metade central: metade inferior $16, 18, 20, 22$ fornece $Q_1 = 19$; metade superior $24, 24, 26, 30$ resulta em $Q_3 = 25$; $IQR = 6$ — robusta ao valor atípico que distorceria a amplitude. O gráfico de caixa mostra o resumo de cinco números (min 16, $Q_1$ 19, median 23, $Q_3$ 25, max 30) at a glance.

Árvore de decisão: nós quadrados são decisões, círculos são resultados de chance com probabilidades

Uma árvore de decisão avalia uma escolha sob incerteza: lançar o serviço de concessionária nacionalmente (A) ou testá-lo em um distrito (B). A custa $20\,000$ e tem probabilidade de 60% de receita de $80\,000$ e probabilidade de 40% de $10\,000$: valor bruto esperado de $= 0.6 \times 80 + 0.4 \times 10 = 52$ mil, então líquido do seu custo, VEA(A) = $= 52 - 20 = 32$ mil. B custa $5\,000$ e tem uma probabilidade de 70% de obter $30\,000$ e probabilidade de 30% de obter $5\,000$: VEB bruto = $= 0.7 \times 30 + 0.3 \times 5 = 22.5$ mil, logo VEB(B) = $= 22.5 - 5 = 17.5$ mil. A vence em valor esperado — mas a árvore também mostra o ramo desfavorável de A (líquido vence no valor esperado — mas a árvore também mostra o ramo de risco de A (líquido o que o Paper $-10$ deseja. a avaliação Paper 3 deseja. análise DO CAMINHO CRÍTICO (HL) agenda as atividades de um projeto: abrir o oficina comunitária precisa de A permissões (3 semanas) → B adequação (5) → C equipe treinamento (2), com pedido de ferramentas D (4) ocorrendo em paralelo a A e B, mas antes de C. O caminho A–B–C leva 10 semanas; D–C leva 6: o caminho crítico é A–B–C, e D possui FLUTUAÇÃO (FLOAT) de $= 10 - 6 = 4$ semanas — a Uma empresa social opera comercialmente para atender a uma necessidade humana: o TRIPLO RESULTADO — PESSOAS, PLANETA e LUCRO — estabelece objetivos que uma empresa puramente lucrativa não possui. A economia circular fecha o ciclo no

A Seção A testa a ferramenta sobre o estímulo (definir, calcular — o LINHA DE CONCLUSÃO — PESSOAS, PLANETA e LUCRO — estabelece objetivos que uma empresa puramente lucrativa não possui. A economia circular fecha o ciclo do pilar planetário: reduzir, reutilizar, reciclar (bicicletas e peças renovadas, não aterro sanitário). HL PROVA 3 apresenta uma empresa social desconhecida em dificuldades: A Seção A testa a ferramenta no estímulo (definir, calcular — o estatística e aritmética de árvore de decisão acima); a Seção B apresenta duas ações possíveis com dados financeiros e pede uma escolha fundamentada; a Seção C de 17 pontos integra tudo em um PLANO DE AÇÃO: identifique a NECESSIDADE HUMANA que a empresa existe para atender, escolha a ação, depois calcule o custo (finanças), defina preço e promova (marketing), entregue (operações), equipe (RH), avalie os impactos sobre TODOS os grupos de partes interessadas, liste os riscos com contingências e conclua com um julgamento de que a necessidade humana lidera e os números seguem. O caso CIC em uma frase: descontos para desempregados preenchem a ociosidade de dias úteis (capacidade está em 80%), protegem a margem de segurança de 37.5% no trabalho a preço cheio e se autofinanciam através da contribuição de 10 por reparo — um objetivo social que a aritmética operacional suporta.

Exemplo resolvido (original, no caso compartilhado). Quais tarefas decidem o projeto? Duas rotas levam ao lançamento: A (3 semanas) → B (5) → C (2) totalizam 10 semanas, enquanto A (3) → D (1) → C (2) totalizam 6. O caminho crítico é A–B–C em 10 semanas — uma semana economizada em B encurta todo o projeto, enquanto D possui 4 semanas de folga (10 − 6). Caminho crítico, folga e onde o esforço rende: três respostas de uma única rede.

• SWOT com pareamento; STEEPLE com um fator citado por letra; cinco forças avaliadas como forte/fraca com o veredito estratégico; análise de campo de força pontuada e agida.
• As quatro estratégias de Ansoff classificadas por risco com o CIC como diversificação; o conteúdo do plano de negócios.
• Estatísticas: média 23, mediana 23, moda 24, amplitude 14, $Q_1$ 19, $Q_3$ 25, QRI 6 — e por que o QRI supera a amplitude em outliers; os cinco números do gráfico de caixa.
• Árvore de decisão: VEs líquidos de $32\,000$ vs $17\,500$, com a crítica à probabilidade e ao lado negativo.
• Caminho crítico A–B–C = 10 semanas; folga em D = 4; apenas atividades críticas movem a data.
• Formato do Papel 3: kit de ferramentas sobre o estímulo, uma escolha fundamentada entre duas ações orçadas e o plano de ação de 17 pontos guiado pela necessidade humana.

Notas de fronteira: o Papel 3 é APENAS HL e ponderado [17] na avaliação final. planeje — pratique a ordem das seções e a varredura dos interessados; o estatísticas, VE e aritmética do caminho crítico valem ser apresentadas em detalhes porque a Seção A atribui pontos por método. Todos os números resolvidos são originais no caso compartilhado.