HLツールキット/P3 · ソーシャルエンタープライズアクションプランニング

IBディプロマプログラムビジネスマネジメントHL（初回評価2024）。この トピックはBUSINESS MANAGEMENT TOOLKITとHL専用のPAPER 3（社会企業用紙面）を 社会企業用紙：分析ツール（SWOT、アンソフ、STEEPLE、 （記述統計、意思決定木、クリティカルパス法）と、アクションプランニングフォーマットが 記述統計学、意思決定木、クリティカルパス解析）および アクションプランフォーマットPaper 3の採点基準。ワークドケースは共有される 修理事業がCOMMUNITY INTEREST COMPANYへ転換 — 修理費が ツールキット必备知识： 番号はUnits 1–5と照合される。

ツールキットで必須：

SWOT分析 SWOTは意思決定の要因を分類する。強みと弱みは 内部（今日）、機会と脅威は外部 （明日）であり、分析がその価値を発揮するのは、これらをペアにするときである。強み×機会（活用する）、弱み×脅威（修正またはヘッジする）。 STEEPLE は外部マクロ環境をスキャンする—社会、技術、経済、 外部マクロ環境をスキャン — 社会的、技術的、経済的、 ポーターの 五つの変数 (HL) は業界の利益池を評価する。競合他社との競争（業界で最も強い）、 新規参入者の脅威（自転車修理では障壁が低い）、代替品の脅威（公共交通機関、新車購入）、購買者権力（高い—多数の独立店舗）、 供給者権力（低い—部品は commodity）。これらの判断に基づき戦略を策定する。強い変数→差別化または撤退。 レヴィンの フォースフィールド分析 は、変化に対する推進力を制限力に対してマッピングし、それぞれにスコア付けを行う。推進力が制限力を上回った場合、変化は進行する。 代替品（公共交通、新自転車購入）、買い手の力（高い — 多くの独立系）および売り手の力（低い — 部品は commodity）。 判断が戦略を記述する：強い forces → 差別化または撤退。 ルインのフォースフィールド分析は、変化に対する DRIVING forces を RESTRAINING forces と対比させ、各々にスコア付けを行う — change が進行するのは、 ルィンの力場分析は、変化のための駆動要因をマッピングし、 抑制要因に対する得点を算出する。変化が進むのは、 推進要因の総和が抑制要因の総和を上回り、経営陣は 単に強く押し出すだけでなく、抑制要因を弱体化する作業を行う。

SWOT分析：内部の強みと弱み、外部の機会と脅威

成長戦略：アンソッフのマトリックスは、製品（既存 vs 新）と市場（既存 vs 新）を交差させる：市場浸透（両方とも既存 — より強く推進：リスク最小）、製品開発（新製品、既存 市場 — サブスクリプション車隊）、市場開拓（既存製品、 新市場 — ユニット4の隣国）、多角化 （両方とも新 — コンセーション修理CIC：リスク最大、新たな 能力の必要度最高）。事業計画はこれらをすべて集約して 出資者向けに作成される：要旨、所有権と目標、市場とマーケティング、人材、 業務運営、財務およびリスク — ツールキットの記述用フォーマット。

Descriptive statistics summarise data. Daily repairs over eight days: $16, 18, 20, 22, 24, 24, 26, 30$. MEAN $= 184/8 = 23$; MEDIAN $= (22 + 24)/2 = 23$; MODE $= 24$; RANGE $= 30 - 16 = 14$. The は A–B–C であり、D には浮き $= Q_3 - Q_1$ 週間がある — プロジェクトの完了日はクリティカルパスの長さであり、critical activities のみが遅延を引き起こす。 middle half: lower half $16, 18, 20, 22$ gives $Q_1 = 19$; upper half $24, 24, 26, 30$ gives $Q_3 = 25$; $IQR = 6$ — robust to the outlier これが範囲を歪める。箱ひげ図は5数要約を示す (最小値 16, $Q_1$ 19, 中央値 23, $Q_3$ 25, 最大値 30) を一瞥で確認できる。

意思決定木：四角いノードは意思決定、円形ノードは確率付きの偶然の結果

意思決定木は不確実性下での選択に価値を付ける：製品を全国展開（A）するか、 単一地域でパイロット実施（B）するかである。Aには $20\,000$ かかり、60% の確率で $80\,000$ の収益と、40% の確率で $10\,000$ が生じる： 総期待価値 $= 0.6 \times 80 + 0.4 \times 10 = 52$ 千なので、 費用を差し引いたEV(A) は $= 52 - 20 = 32$ 千となる。Bには $5\,000$ かかり、 70% の確率で $30\,000$ と、30% の確率で $5\,000$ が生じる：総EVは $= 0.7 \times 30 + 0.3 \times 5 = 22.5$ 千、したがって EV(B) は $= 22.5 - 5 = 17.5$ 千である。Aが期待価値において勝る — しかし木はまた、Aの下落分枝（純額 wins on expected value — but the tree also shows A's downside branch (net 評価論文 $-10$ が求めるものである。 the evaluation Paper 3 wants. CRITICAL PATH analysis (HL) schedules a project's activities: opening the community workshop needs A permits (3 weeks) → B fit-out (5) → C staff トレーニング2、Dのツール順序4はAおよびBと並行して実行されるが、Cの 前にある。経路A–B–Cは10週間を要し、D–Cは6である。クリティカルパス はA–B–Cであり、Dにはスラック$= 10 - 6 = 4$週がある——これは プロジェクトの完了日はクリティカルパスの長さであり、クリティカルな活動のみがこれを遅延させる。 critical activities delay it.

社会企業は、人間のニーズを満たすために取引を行う：TRIPLE BOTTOM LINE — PEOPLE, PLANET and PROFIT — は、純粋な利益追求企業には欠如している目標を設定する。 利益追求企業が欠如している。循環型経済は、地球の側面におけるループを完結させる 側面である：削減、再使用、リサイクル（修理済み自転車や部品など、新品ではないもの） 3点 Section Cでは、すべての要素をPLAN OF ACTIONに統合する：社会企業が存在して満たすべきHUMAN NEEDを特定し、アクションを選び、それをコスト化し（ファイナンス）、価格設定とプロモーションを行い（マーケティング）、提供し（オペレーション）、スタッフ配置し（HR）、 セクションAは刺激材料に対してツールのセットを試す（定義、計算——金融データを用いた これはオペレーションの算術によって裏付けられる社会的目標である。 可能な行動と合理的な選択を求める；その 17点のセクションCは、すべてを「アクションプラン」に統合する：事業が存在して解決すべき 人間のニーズを特定し、行動を選択し、次に コスト化（財務）、価格設定・プロモーション（マーケティング）、提供（運営） （運営）、人員配置（人事）、すべてのステークホルダーグループへの影響を比較検討し、 グループとして、予備策付きのリスクを特定し、人間性のニーズが先導し数字がそれに従うという判断で締めくくる。 that the human need leads and the numbers follow. The CIC case in one sentence: concessions for jobseekers fill weekday slack (capacity is at 80%), protect the 37.5% margin of safety on full-price work, and fund themselves through the 10-per-repair contribution — a social objective that the operations arithmetic supports.

Worked example (original, on the shared case). Which tasks decide the project? Two routes reach launch: A (3 weeks) → B (5) → C (2) totals 10 weeks, while A (3) → D (1) → C (2) totals 6. The critical path is A–B–C at 10 weeks — a week saved on B shortens the whole project, while D carries 4 weeks of float (10 − 6). Critical path, float, and where effort pays: three answers from one network.

• SWOT：ペアリング；STEEPLE：各文字に1つずつ引用された要素；5つの競合要因を強・弱で評価し、戦略的な結論を導く；フォースフィールド分析：スコア付けと行動策の策定。
• アンスホッフの4つの戦略：リスク順にランク付け（CICは多角化）；事業計画の構成内容。
• 統計学：平均23、中央値23、最頻値24、範囲14、$Q_1$19、$Q_3$25、IQR6 — IQRが外れ値に対して範囲より優れる理由；箱ひげ図の5つの数値。
• 意思決定木：正味期待価値$32\,000$対$17\,500$、 downside（不利な側面）と確率に関する批判的考察。
• クリティカルパスA–B–C＝10週間；Dのフローティング時間＝4；クリティカル活動のみが日程を前後させる。
• 試験紙3の形状：刺激資料に対するツールキット、2つのコスト見込みある選択肢間の論理的選択、そして人間性のニーズを主導とする17点満点の行動計画。

境界線メモ：試験紙3はHL専用であり、最終得点における重み付けは[17] 計画 — セクション順序とステークホルダー全体へのアプローチ練習を；また、 統計学、EV（期待価値）、クリティカルパス計算は全て明示的に示す必要がある なぜならセクションAでは手法ごとに採点されるからである。全ての worked examples の数値は、 共有されたケーススタディにおいてオリジナルのものである。