ชุดเครื่องมือ HL/P3 · การวางแผนการดำเนินงานด้านองค์กรทางสังคม

IB Diploma Programme Business Management HL (การประเมินครั้งแรก 2024). หัวข้อนี ครอบคลุมชุดเครื่องมือ BUSINESS MANAGEMENT TOOLKIT และข้อสอบเฉพาะ HL คือ PAPER 3 (ข้อสอบ องค์กรธุรกิจเพื่อสังคม): เครื่องมือวิเคราะห์ (SWOT, Ansoff, STEEPLE, แรงจูงใจของ Porter ห้าประการ, การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อน), เครื่องมือปริมาณ (สถิติพรรณนา, ต้นไม้ตัดสินใจ, วิเคราะห์เส้นทางสำคัญ) และรูปแบบ รูปแบบการวางแผนปฏิบัติการที่ใบสอบ 3 ให้คะแนน กรณีศึกษาที่แสดงวิธีทำเป็นแบบร่วมกัน เปลี่ยนเป็น COMMUNITY INTEREST COMPANY — ซ่อมแซมในราคาที่ลดราคาสำหรับผู้หางาน, financing by full-price trade — so every ราคาส่วนลดสำหรับผู้หางาน, financing by full-price trade — so every ตัวเลขจะตรวจสอบกับหน่วยเรียน 1–5 ได้เสมอ

สิ่งที่ต้องรู้สำหรับชุดเครื่องมือ:

การวิเคราะห์ SWOT SWOT จัดกลุ่มปัจจัยของการตัดสินใจ: จุดแข็งและ จุดอ่อน เป็นภายใน (ปัจจุบัน), โอกาสและภัยคุกคาม เป็นภายนอก (อนาคต) — และการวิเคราะห์จะมีคุณค่าเมื่อจับคู่กัน: จุดแข็ง × โอกาส (ใช้ให้คุ้มค่า), จุดอ่อน × ภัยคุกคาม (แก้ไขหรือป้องกัน) STEEPLE ตรวจสอบสภาพแวดล้อมมหภาคภายนอก — สังคม, เทคโนโลยี, เศรษฐกิจ, สแกนสภาพแวดล้อมมหภาคภายนอก — สังคม, เทคโนโลยี, เศรษฐกิจ, แหล่งกำไรของอุตสาหกรรม: การแข่งขันระหว่างคู่แข่ง (รุนแรงที่สุดในธุรกิจ), ภัยคุกคามจากการเข้าสู่ตลาดใหม่ (กำแพงต่ำในการซ่อมจักรยาน), ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (ขนส่งสาธารณะ, การซื้อจักรยานใหม่), อำนาจผู้ซื้อ (สูง — มีร้านอิสระจำนวนมาก) และอำนาจผู้ขาย (ต่ำ — ชิ้นส่วนเป็นสินค้ามาตรฐาน) คำตัดสินจะกำหนดกลยุทธ์: แรงกดดันสูง → การทำให้แตกต่าง หรือ ออกจากตลาด การวิเคราะห์สนามแรงของ Lewin แสดงถึงแรงขับเคลื่อนสำหรับการเปลี่ยนแปลง แหล่งกำไรของอุตสาหกรรม: การแข่งขันระหว่างคู่แข่ง (แรงที่สุดในวงการ), ภัยคุกคามจากผู้เข้าใหม่ (กำแพงต่ำในธุรกิจซ่อมจักรยาน), ภัยคุกคามของ สินค้าทดแทน (ขนส่งสาธารณะ, การซื้อจักรยานใหม่), อำนาจผู้ซื้อ (สูง — มีร้านอิสระจำนวนมาก) และอำนาจผู้ขาย (ต่ำ — ชิ้นส่วนเป็นสินค้ามาตรฐานทั่วไป) คำตัดสินจะเขียนกลยุทธ์: แรงกดดันสูง → การแยกตัวหรือออกจากระบบ LEWIN'S force field analysis ทำแผนที่แรงขับเคลื่อนสำหรับการเปลี่ยนแปลง LEWIN'S การวิเคราะห์แรงขับเคลื่อน แสดงแรง DRIVING สำหรับการเปลี่ยนแปลง ต้านทานแรงกดดัน และให้คะแนนแต่ละอย่าง — การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเมื่อ ผลรวมของแรงขับเคลื่อนมากกว่าผลรวมของแรงจำกัด และการจัดการมุ่งเน้นที่ ลดทอนแรงจำกัด ไม่ใช่แค่การผลักดันหนักขึ้นเท่านั้น

SWOT: จุดแข็งและจุดอ่อนภายใน, โอกาสและภัยคุกคามภายนอก

ทิศทางการเติบโต: เมทริกซ์ ของ ANSOFF ตัดกันระหว่างผลิตภัณฑ์ (เดิม vs ใหม่) กับตลาด (เดิม vs ใหม่): การเจาะตลาด (เดิมทั้งสอง — ส่งเสริมหนักขึ้น: ความเสี่ยงต่ำที่สุด), การพัฒนาผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ใหม่, ตลาดเดิม — ขบวนรถแบบสมัครสมาชิก), การพัฒนาตลาด (ผลิตภัณฑ์เดิม, ตลาดใหม่ — ประเทศเพื่อนบ้านจากยูนิต 4), การหลากหลายธุรกิจ (ใหม่ทั้งสอง — CIC การซ่อมบำรุงตามสัญญา: ความเสี่ยงสูงสุด, ต้องการความเชี่ยวชาญใหม่ มากที่สุด). แผนธุรกิจ รวบรวมทุกอย่างนี้ไว้สำหรับ ผู้ให้ทุน: สรุป, การเป็นเจ้าของและวัตถุประสงค์, ตลาดและการตลาด, บุคลากร, การดำเนินงาน, การเงินและความเสี่ยง — รูปแบบการเขียนเครื่องมือชุดนี้

สถิติเชิงพรรณนา สรุปข้อมูล การซ่อมแซมรายวันใน แปดวัน: $16, 18, 20, 22, 24, 24, 26, 30$. ค่าเฉลี่ย $= 184/8 = 23$; ค่ากลาง $= (22 + 24)/2 = 23$; ค่าที่พบบ่อยที่สุด $= 24$; ช่วง $= 30 - 16 = 14$. ค่า ช่วงระหว่างควอไทล์ $= Q_3 - Q_1$ วัดการกระจายของข้อมูลโดยพิจารณาจาก ครึ่งกลาง: ครึ่งล่าง $16, 18, 20, 22$ ให้ค่า $Q_1 = 19$; ครึ่งบน $24, 24, 26, 30$ ให้ $Q_3 = 25$; $IQR = 6$ — ทนต่อค่าผิดปกติ ซึ่งจะทำให้ช่วงข้อมูลบิดเบี้ยว แผนภูมิกล่องแสดงสรุปห้าตัวเลข (ค่าต่ำสุด 16, $Q_1$ 19, ค่ามัธยฐาน 23, $Q_3$ 25, ค่าสูงสุด 30) ในพริบตาเดียว

ต้นไม้การตัดสินใจ: สี่เหลี่ยมผืนผ้าคือจุดตัดสินใจ, วงกลมคือผลลัพธ์จากโอกาสพร้อมความน่าจะเป็น

ต้นไม้การตัดสินใจ ประเมินทางเลือกภายใต้ความไม่แน่นอน: เปิดบริการ concession ทั่วประเทศ (A) หรือทดสอบในเขตเดียว (B) A มีค่าใช้จ่าย $20\,000$ และมีโอกาส 60% ต่อรายได้ $80\,000$ และโอกาส 40 ต่อรายได้ $10\,000$: มูลค่าคาดหวังเบ็ดเสร็จ $= 0.6 \times 80 + 0.4 \times 10 = 52$พัน, ดังนั้น มูลค่าคาดหวังสุทธิของ A EV(A) $= 52 - 20 = 32$พัน B มีค่าใช้จ่าย $5\,000$ และมี 70% โอกาสที่จะ $30\,000$ และ 30% โอกาสที่จะ $5\,000$: ค่าคาดหวังรวม $= 0.7 \times 30 + 0.3 \times 5 = 22.5$ พัน, ดังนั้น EV(B) $= 22.5 - 5 = 17.5$ พัน. A ชนะด้วยมูลค่าคาดหวัง — แต่ต้นไม้ยังแสดงเส้นทางความเสี่ยงของ A (มูลค่า $-10$ พัน) และความอ่อนไหวของความน่าจะเป็น ซึ่งตรงกับ Paper 3 ต้องการในการประเมินผล การวิเคราะห์เส้นทางสำคัญ (HL) จัดตารางกิจกรรมโครงการ: เปิด เวิร์กช็อปชุมชน ต้องผ่าน A ใบอนุญาต (3 สัปดาห์) → B ติดตั้งภายใน (5) → C อบรม พนักงาน (2), โดย D สั่งซื้อเครื่องมือ (4) ทำงานคู่ขนานกับ A และ B แต่ต้อง ก่อน C เส้นทาง A–B–C ใช้เวลา 10 สัปดาห์; D–C ใช้เวลา 6: เส้นทางสำคัญ คือ A–B–C, และ D มีเวลาสำรอง FLOAT $= 10 - 6 = 4$ สัปดาห์ — ซึ่งเป็น วันสิ้นสุดโครงการตามความยาวเส้นทางสำคัญ, และเพียง กิจกรรมสำคัญทำให้เกิดความล่าช้า

ธุรกิจเพื่อสังคม ทำการค้าเพื่อตอบสนองความต้องการของมนุษย์: หลักการสามมิติ แบบเต็มรูปแบบ — มนุษย์ โลก และกำไร — กำหนดเป้าหมายที่บริษัทเน้นกำไรเพียงอย่างเดียวไม่มี เศรษฐกิจหมุนเวียนปิดวงจรด้านโลก: ลด ใช้ซ้ำ รีไซเคิล (จักรยานและอะไหล่ซ่อมแซมใหม่ ไม่ใช่ ขั้วโลกด้านสิ่งแวดล้อม: ลดใช้ ใช้ซ้ำttl (จักรยานและอะไหล่ที่ซ่อมแซมใหม่ ไม่ใช่ ฝังกลบ). HL PAPER 3 นำเสนอองค์กรธุรกิจเพื่อสังคมที่กำลังเผชิญปัญหา: ส่วน A ทดสอบชุดเครื่องมือกับ stimulus (นิยาม, คำนวณ — การ คำนวณต้นทุน (การเงิน) ตั้งราคาและโปรโมท (การตลาด) ส่งมอบ (การผลิต) จัดบุคลากร (ทรัพยากรบุคคล) พิจารณาผลกระทบต่อทุกกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย ระบุความเสี่ยงพร้อมมาตรการรับมือ และสรุปด้วยการตัดสินว่าความต้องการของมนุษย์เป็นผู้นำและตัวเลขตามหลัง การกรณี CIC ในหนึ่งประโยค: การลดราคาสําหรับผู้หางานเติมช่องว่างในวันธรรมดา (กำลังการผลิตอยู่ที่ 17-คะแนน ส่วน C รวมทุกอย่างเข้าเป็นแผนปฏิบัติการ: ระบุ ความต้องการของมนุษย์ที่องค์กรนี้เกิดขึ้นมาเพื่อตอบสนอง เลือกการกระทำ แล้ว ประเมินต้นทุน (การเงิน), กำหนดราคาและโปรโมท (การตลาด), จัดส่งสินค้า (การผลิต), staffing (ทรัพยากรบุคคล), ประเมินผลกระทบต่อทุกกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย ระบุความเสี่ยงพร้อมมาตรการรับมือ และสรุปด้วยการตัดสินว่า ความต้องการของมนุษย์ต้องมาก่อน และตัวเลขตาม afterwards. กรณี CIC ในหนึ่ง ประโยค: ส่วนลดสำหรับคนหางานช่วยเติมเต็มช่วงเวลาว่างในวันธรรมดา (กำลังผลิตอยู่ที่ 80%), ปกป้อง 37.5% อัตรากำไรปลอดภัยบนงานเต็มราคา และ financing ตัวเองผ่าน 10 ต่อการซ่อม — วัตถุประสงค์ทางสังคมที่ คณิตศาสตร์ด้านการดำเนินงานรองรับ.

ตัวอย่างวิธีทำ (กรณีต้นฉบับในเคสที่แบ่งปันกัน) งานใดกำหนดโครงการ? มีสองเส้นทางสู่การเปิดตัว: A (3 สัปดาห์) → B (5) → C (2) รวม 10 สัปดาห์ และ A (3) → D (1) → C (2) รวม 6 เส้นทางสำคัญคือ A–B–C ที่ 10 สัปดาห์ — การประหยัดเวลา B ลง 1 สัปดาห์จะลดระยะเวลาโครงการทั้งหมดลง ในขณะที่ D มีเวลาslack 4 สัปดาห์ (10 − 6) เส้นทางสำคัญ เวลา slack และจุดที่ความพยายามให้ผลลัพธ์: สามคำตอบจากเครือข่ายเดียว

• SWOT แบบจับคู่; STEEPLE พร้อมปัจจัยอ้างอิงหนึ่งรายการต่อตัวอักษร; แรงห้าอย่างจัดระดับแรง/อ่อน พร้อมคำตัดสินเชิงกลยุทธ์; การวิเคราะห์สนามพลังมีคะแนนและดำเนินการตามนั้น
• กลยุทธ์สี่ประการของ Ansoff เรียงลำดับตามความเสี่ยง โดย CIC คือการ diversification; เนื้อหาของแผนธุรกิจ
• สถิติ: ค่าเฉลี่ย 23, ค่ากลาง 23, ค่าที่พบบ่อยที่สุด 24, ช่วง 14, $Q_1$ 19, $Q_3$ 25, IQR 6 — และเหตุผลที่ IQR ดีกว่าช่วงเมื่อมีค่าผิดปกติ; ห้าตัวเลขของแผนภูมิกล่อง
• ต้นไม้ตัดสินใจ: EV สุทธิ $32\,000$ เทียบกับ $17\,500$, พร้อมวิจารณ์ด้านลบและความน่าจะเป็น
• เส้นทางสำคัญ A–B–C = 10 สัปดาห์; เวลา slack ของ D = 4; กิจกรรมที่สำคัญเท่านั้นที่จะเปลี่ยนวันที่ได้
• รูปแบบของกระดาษ 3: ชุดเครื่องมือสำหรับสิ่งกระตุ้น, ตัวเลือกที่มีเหตุผลระหว่างทางเลือกสองอย่างที่มีค่าใช้จ่าย, และแผนปฏิบัติ 17 คะแนนที่นำโดยความต้องการของมนุษย์

หมายเหตุขอบเขต: กระดาษ 3 เป็น HL เท่านั้น และมีน้ำหนักคะแนน [17] ในส่วนสุดท้าย แผน — ฝึกเรียงลำดับส่วนและการตรวจสอบผู้มีส่วนได้เสีย; การ สถิติ, EV และการคำนวณเส้นทางสำคัญควรแสดงให้ครบถ้วน เพราะส่วน A ให้คะแนนตามวิธีการแต่ละอย่าง ตัวเลขตัวอย่างทั้งหมด เป็นเคสต้นฉบับในเคสที่แบ่งปันกัน