HL toolkit/P3 · Планирование действий социального предприятия

Дипломная программа МГИБО Business Management HL (первая оценка 2024). Эта тема охватывает ИНСТРУМЕНТАРИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕСОМ и специфический для HL БИЛЕТ 3 (билет социального предпринимательства): аналитические инструменты (SWOT, Ансофф, STEEPLE, пять сил Портера, анализ силовых полей), количественные инструменты (descriptive statistics, decision trees, critical path analysis) and the action-planning format Paper 3 rewards. The worked case is the shared ремесленное предприятие, преобразующееся в ОБЩЕСТВЕННУЮ КОМПАНИЮ ИНТЕРЕСА — ремонт по льготным ценам для безработных, финансируемый за счёт полной стоимости услуг — так что каждый номер совпадает с Единицами 1–5.

Обязательно знать для набора инструментов:

Анализ SWOT сортирует факторы принятия решений: СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ и СЛАБЫЕ СТОРОНЫ — это ВНУТРЕННИЕ (сегодня), ВОЗМОЖНОСТИ и УГРОЗЫ — ВНЕШНИЕ (завтра) — анализ оправдывает себя, когда он ГРУППИРУЕТ их: сильная сторона × возможность (использовать её), слабая сторона × угроза (устранить или страховать её). STEEPLE сканирует внешнюю макросреду — Социальные, Технологические, Экономические, Экологические, Политические, Правовые, Этические — по одному фактору на каждую букву, цитируется из кейса, никогда не выдумывается. ПЯТЬ СИЛ ПОТЕРА (HL) оценивают прибыльную нишу отрасли: КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА (самая высокая в данной сфере), УГРОЗА НОВЫХ УЧАСТНИКОВ (низкие барьеры входа в ремонт велосипедов), УГРОЗА ДЛЯ an industry's profit pool: COMPETITIVE RIVALRY (strongest in the trade), УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ УЧАСТНИКОВ (низкие барьеры для входа в ремонт велосипедов), УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ЗАМЕСТИТЕЛИ (общественный транспорт, покупка новых велосипедов), ВЛАСТЬ ПОКУПАТЕЛЯ (высокая — множество независимых операторов) и ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ (низкая — детали являются товаром). Вывод определяет стратегию: сильные силы → дифференциация или уход. АНАЛИЗ СИЛ ЛЮИНА force field analysis отображает ДВИЖУЩИЕ силы для изменений против СТОРОННИХ сил и оценивает каждую — изменение происходит, когда сумма движущих сил превышает сумму сторонних, а менеджмент работает над ослаблением сдерживающих факторов, а не только усилением давления. ослабление сдерживающих факторов, а не только усиление давления.

Направление роста: МАТРИЦА АНСОФФА matrix пересекает продукт (существующий

или новый) с рынком (существующий или новый): ПЕНЕТРАЦИЯ РЫНКА (оба существующие — более активное продвижение: наименьший риск), РАЗРАБОТКА ПРОДУКТА (новый продукт, существующий рынок — подписная флотская система), РАЗВИТИЕ РЫНКА (существующий продукт, рынок — подписочный автопарк), РАЗВИТИЕ РЫНКА (существующий продукт, новый рынок — соседняя страна из раздела 4), ДИВЕРСИФИКАЦИЯ компетенциях). Бизнес-план собирает всё это для инвестора: сводка, собственность и цели, рынок и маркетинг, персонал, операции, финансы и риски — форма описания инструментов набора. операционная деятельность, финансы и риски — форма заполнения набора инструментов.

Описательная статистика обобщает данные. Ежедневные ремонты за восемь дней: $16, 18, 20, 22, 24, 24, 26, 30$. СРЕДНЕЕ $= 184/8 = 23$; МЕДИАНА $= (22 + 24)/2 = 23$; МОДА $= 24$; РАЗМАХ $= 30 - 16 = 14$. Это межквартильный размах $= Q_3 - Q_1$ показывает разброс через среднюю половину: нижняя половина $16, 18, 20, 22$ дает $Q_1 = 19$; верхняя половина $24, 24, 26, 30$ дает $Q_3 = 25$; $IQR = 6$ — устойчив к выбросу который исказил бы размах. Коробчатая диаграмма отображает пятичисловую сводку (мин 16, $Q_1$ 19, медиана 23, $Q_3$ 25, макс 30) одним взглядом.

Дерево решений: квадратные узлы — решения, круги — вероятностные исходы с вероятностями

Дерево решений оценивает выбор в условиях неопределенности: запустить концессионное обслуживание на национальном уровне (А) или протестировать его в одном районе (Б). А стоит $20\,000$ и имеет 60% шанс на $80\,000$ выручки и 40% шанс на $10\,000$: общая ожидаемая стоимость $= 0.6 \times 80 + 0.4 \times 10 = 52$ тыс., поэтому чистая EV(A) $= 52 - 20 = 32$ тыс. Б стоит $5\,000$ и имеет 70% шанс на $30\,000$ и 30% шанс на $5\,000$: общая EV $= 0.7 \times 30 + 0.3 \times 5 = 22.5$ тыс., поэтому EV(Б) $= 22.5 - 5 = 17.5$ тыс. А выигрывает по ожидаемой стоимости — но дерево также показывает нисходящую ветвь А (чистая $-10$ тыс.) и условность вероятностей, что именно требует задание Paper 3. Анализ критического пути (HL) планирует этапы проекта: открытие сообщественного воркшопа требует разрешения А (3 недель) → отделка B (5) → персонал C обучение (2), с инструментами D, порядок (4) которых выполняется параллельно A и B, но до C. Путь A–B–C занимает 10 недель; D–C — 6: критический путь является A–B–C, а D имеет плавающий $= 10 - 6 = 4$ недель — это дата завершения проекта определяется длиной критического пути, и только критические операции задерживают его.

Социальное предпринимательство торгует для удовлетворения социальной потребности: ТРИПЛЕ ИТОГ — ЛЮДИ, ПЛАНЕТА и ПРИБЫЛЬ — определяет цели, которые чистая прибыльная компания не ставит. Циклическая экономика замыкает цикл по планетарному компоненту: сокращение, повторное использование, переработка (восстановленные велосипеды и детали, а не свалки). HL БИЛЕТ 3 представляет непронизанное социальное предприятие в беде: Раздел A проверяет набор инструментов на основе стимула (определите, рассчитайте — арифметика статистики и дерева решений выше); Раздел B предлагает два возможных действия с финансовыми данными и просит обоснованный выбор; раздел на 17 баллов Раздел C интегрирует всё в ПЛАН ДЕЙСТВИЙ: определите социальную ПОТРЕБНОСТЬ, ради которой существует предприятие, выберите действие, затем оцените его стоимость (финансы), установите цену и продвигайте (маркетинг), реализуйте (операции), укомплектуйте персоналом (HR), оцените воздействия на КАЖДУЮ группу заинтересованных сторон, назовите риски с contingency-мерами, и завершите суждением о том, что социальная потребность первична, а цифры следуют за ней. Случай CIC в одном предложение: льготы для соискателей заполняют будничные простои (ёмкость находится на 80)%, защищает 37.5% запас прочности при полной стоимости работы и окупается сами через взнос 10 за ремонт — социальная цель, которую поддерживает операционная арифметика.

Разобранное решение (оригинальное, по общему кейсу). Какие задачи определяют проект? Два пути ведут к запуску: A (3 недель) → B (5) → C (2) в сумме 10 недель, тогда как A (3) → D (1) → C (2) в сумме 6. Критический путь — A–B–C за 10 недель; одна сэкономленная неделя на этапе B сокращает весь проект, тогда как у D есть 4 недель резерва (10 − 6). Критический путь, резерв и места, где усилия эффективны: три ответа из одной сети.

• SWOT с парами; STEEPLE с одним приведённым фактором на каждую букву; пять сил, оценённые как сильные/слабые со стратегическим выводом; анализ силовых полей с баллами и действиями.
• Четыре стратегии Ансоффа, ранжированные по риску, где диверсификация соответствует CIC; содержание бизнес-плана.
• Статистика: среднее 23, медиана 23, мода 24, размах 14, $Q_1$ 19, $Q_3$ 25, межквартильный размах (IQR) 6 — и почему IQR предпочтительнее размаха при выбросах; пять чисел диаграммы «ящик с усом».
• Дерево решений: чистые ожидаемые значения (EV) $32\,000$ против $17\,500$, с критикой рискованного исхода и вероятности.
• Критический путь A–B–C = 10 недель; резерв на D = 4; только критические этапы сдвигают сроки.
• Форма листа 3: стимул, обоснованный выбор между двумя оценёнными действиями и план действий на 17 балл, основанный на человеческих потребностях.

Пограничные примечания: Задание 3 — ТОЛЬКО HL и имеет вес [17] в финальном плане — отрабатывайте последовательность разделов и охват стейкхолдеров; статистика, ожидаемое значение (EV) и арифметика критического пути необходимо показать полностью, потому что Раздел A оценивает каждый метод отдельно. Все разобраны числа оригинальны для общего кейса.