2 · Ressources humaines et motivation

Programme du Diplôme IB Gestion d'entreprise SL, Unité 2 Ressources humaines gestion (première évaluation 2024). Ce sujet couvre les sections 2.1 à 2.7 en SL : planification des ressources humaines, structure organisationnelle, leadership, motivation et communication. Résistance au changement, l'organisation shamrock, les théories processuelles de la motivation, culture organisationnelle (2.5) et relations员工 (2.7) sont exclusifs à la HL et ne sont pas traités. Les exemples résolus suivent l'atelier de réparation de l'entreprise de cas, qui compte désormais 80 employés dans quatre ateliers.

leur service amical, et l'entreprise leur accorde un réel pouvoir pour satisfaire les clients : un serveur peut offrir un plat gratuit ou une réduction sans demander l'autorisation au manager. Pourquoi une entreprise ferait-elle confiance à ses travailleurs les mieux payés de cette façon ? Ce sujet porte sur les personnes d'une entreprise : comment elles sont organisées, dirigées, motivées et retenues. gestionnaire. Pourquoi une entreprise ferait-elle confiance à ses travailleurs les mieux payés ? Cette thématique porte sur les personnes au sein d'une entreprise : comment elles sont organisées, dirigées, motivées et retenues.

À savoir impérativement pour ce sujet :

Planification des effectifs

La gestion des ressources humaines (GRH) s'assure que l'entreprise dispose du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, dans les bons postes, au bon moment. La planification des effectifs compare le personnel dont une entreprise aura besoin avec celui qu'elle possède actuellement, et planifie comment combler l'écart.

Le turnover (taux de rotation) mesure combien de salariés partent en un an :

Exemple résolu. L'entreprise de réparation compte une moyenne de 80 employés. En un an, 12 d'entre eux partent. Le turnover $= 12 \div 80 \times 100 = 15\%$. Chaque départ doit être remplacé, donc l'entreprise paie pour le recrutement et la formation, et perd des compétences ainsi que la connaissance des clients. Une certaine rotation est saine : les nouveaux apportent de nouvelles idées.

Facteurs internes et externes

Les facteurs internes incluent les objectifs de l'entreprise, son budget, sa structure, et les changements technologiques. Les facteurs externes comprennent :

• évolution démographique : par exemple, une main-d'œuvre vieillissante ;
• mobilité du travail : la facilité avec laquelle les travailleurs changent d'emploi et de lieu ;
• migration : les travailleurs venant d'autres pays ou y partant ;
• nouveaux modes de travail : horaires flexibles (choix des heures de travail dans le cadre des heures convenues), télétravail (travail à domicile ou ailleurs) et l'économie des petits boulots fondée sur des emplois à court terme rémunérés à la tâche, comme pour les livreurs.

Recrutement, formation, évaluation et licenciement

Le recrutement suit des étapes courantes : identifier le poste vacant, rédiger un fiche de poste (les tâches du métier) et une fiche de profil (compétences et qualités requises), annoncer l'offre, constituer la liste de candidats retenus, organiser des entretiens ou des tests, et nommer le candidat retenu.

• Le recrutement interne pourvoit le poste avec quelqu'un déjà présent dans l' entreprise. C'est plus rapide et moins coûteux, et la personne connaît bien l'organisation. Mais cela n'apporte aucune nouvelle idée et crée un autre poste vacant.
• Le recrutement externe apporte de nouvelles compétences et idées, mais il coûte plus cher et prend plus de temps.

Formation :

• La formation d'intégration initie les nouveaux employés à l'entreprise, à ses règles et à son personnel.
• La formation en poste a lieu pendant le travail, par exemple en observant un travailleur expérimenté. La formation hors poste se déroule à l'écart du lieu de travail, comme un cours au collège.
• La formation cognitive développe les compétences de pensée ; la formation comportementale développe la façon dont les gens interagissent avec autrui, comme le travail d'équipe et la gestion des clients.

L'évaluation juge la performance d'un employé :

• formatif : feedback continu pour aider la personne à s'améliorer ;
• sommatif : jugement final à la fin d'une période, souvent lié à la rétribution ;
• 360-degré : feedback provenant de managers, collègues, subordonnés et parfois des clients ;
• auto-évaluation : les employés jugent leur propre travail.

L'emploi peut prendre fin par une radiation (pour motif légitime, tel qu'une faute grave) ou une licenciement économique (le poste n'est plus nécessaire). Le licenciement économique n'étant pas la faute du travailleur, la loi exige souvent une indemnisation.

Les termes clés

• Portée de contrôle : le nombre de personnes qu'un manager supervise directement supervise.
• Niveaux hiérarchiques : le nombre de couches de management.
• Chaîne de commandement : la ligne d'autorité allant du sommet vers le bas.
• Délégation : transmission d'autorité à un inférieur. Le manager conserve la responsabilité.
• Centralisation maintient les décisions au sommet ; décentralisation les transmet vers le bas.
• Bureaucratie : nombreuses règles et procédures.
• Allègement : suppression de niveaux de management.

Exemple résolu. Dans l'entreprise de réparation, le propriétaire et quatre chefs d'atelier supervisent 75 mécaniciens : trois niveaux, avec une étendue de 18 ou 19 mécaniciens par chef d'atelier. C'est trop large pour encadrer de nouveaux mécaniciens. Le propriétaire ajoute un mécanicien senior dans chaque atelier. Il y a maintenant quatre niveaux et chaque mécanicien senior supervise 9 ou 10 personnes. La formation s'améliore, mais une réclamation client traverse maintenant un maillon de la chaîne de commandement de plus.

Types de structures

Un organigramme peut être organisé :

• par fonction, sous forme de structure fonctionnelle : des départements pour le marketing, la finance, les opérations et les ressources humaines ;
• par produit, sous forme de structure basée sur les produits : une division pour chaque gamme de produits ;
• par région, sous forme de structure régionale : une division pour chaque pays ou zone.

Une structure matricielle croise les fonctions avec les projets. Chaque personne travaille dans une équipe de projet tout en appartenant à un département, elle a donc deux chefs. Cela regroupe des compétences variées, mais deux supérieurs peuvent donner des ordres différents.

Management et leadership

Le management consiste à obtenir l'exécution des tâches. Henri Fayol en a listé les fonctions : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. Le leadership consiste à définir une orientation et à inspirer les gens à la suivre. Un bon manager n'est pas toujours un bon leader, et inversement.

Styles de leadership

Le meilleur style dépend de la situation : la tâche, le temps disponible, les compétences des travailleurs et la culture de l'entreprise.

Motivation est la volonté de travailler dur et bien. Les travailleurs motivés produisent davantage, commettent moins d'erreurs et sont moins susceptibles de partir. Démotivation se manifeste par l'absentéisme, un faible effort et un taux élevé de rotation du personnel.

Théories du contenu

• Frederick Taylor : les travailleurs sont principalement motivés par l'argent. Il utilisait la gestion scientifique : diviser chaque poste en tâches simples, trouver la méthode la plus rapide et payer au rendement (paiement à la pièce). Les critiques affirment que les gens veulent plus que de l'argent et que les tâches répétitives et simples sont ennuyeuses.
• Abraham Maslow : les humains possèdent une hiérarchie des besoins. Un besoin inférieur doit être satisfait avant que le suivant ne devienne motivant.

Sur le plan professionnel : le salaire satisfait les besoins physiologiques ; un emploi sûr et un contrat répondent aux besoins de sécurité ; les équipes satisfont les besoins sociaux ; les éloges et les titres honorifiques comblent les besoins d'estime, tandis que des tâches stimulantes répondent aux besoins d'auto-réalisation. L' ordre n'est pas universel : un artiste peut privilégier l'auto-réalisation avant la sécurité.

• Frederick Herzberg : deux ensembles distincts de facteurs. Les facteurs d'hygiène, tels que le salaire et les conditions de travail, ne motivent pas, mais s'ils sont insuffisants, les travailleurs deviennent mécontents. Les facteurs motivants comme la reconnaissance et la responsabilité génèrent une véritable motivation.

• David McClelland : les individus sont guidés par trois besoins acquis : le besoin d'accomplissement (vouloir réussir), le besoin d' affiliation (vouloir être aimé et appartenir à un groupe) et le besoin de pouvoir (vouloir influencer autrui). Les managers devraient adapter les postes au besoin dominant de chaque individu.

• Deci et Ryan : la théorie de l'autodétermination. Les personnes sont le plus motivées lorsqu'elles ressentent de l'autonomie (contrôle sur leur travail), de la compétence (maîtrise de la tâche) et de la pertinence (connexion avec les autres).

Récompenses financières et non financières

Exemple résolu. Dans l'entreprise de réparation, la plupart des 12 départs étaient mécaniciens au piece-rate. Ils estimaient que leurs efforts étaient perdus lorsque des pièces des pièces sont arrivées en retard. Herzberg dirait que les retards de livraison et les conflits salariaux sont les échecs d'hygiène à corriger en premier. Le propriétaire règle la livraison des pièces, change la rémunération pour un salaire de base plus une prime d'équipe, et met en place un bilan formatif. Si le taux de turnover chute à 6 départs par an, ce taux devient $6 \div 80 \times 100 = 7.5\%$, et l'entreprise économise le coût de six remplacements.

La communication est le transfert d'informations d'un émetteur vers un récepteur.

• La communication formelle suit les canaux officiels : réunions, rapports, courriels et avis.
• La communication informelle se produit en dehors de ces canaux : chats et rumeurs (le tapis volant). Elle est rapide, mais souvent inexacte.

Les barrières à la communication incluent la langue et le jargon (des termes techniques que d'autres ne connaissent pas), trop d'informations, le mauvais canal (mauvaises nouvelles par courriel), la distance physique et les fuseaux horaires, les différences culturelles et le manque de confiance. Une structure hiérarchique élevée ajoute une autre barrière : les messages changent lorsqu'ils passent par de nombreux niveaux.

• Le rôle de la GRH et de la planification des effectifs ; le taux de rotation $= 12 \div 80 \times 100 = 15\%$ et ses coûts (2.1).
• Facteurs internes et externes : changement démographique, mobilité de la main-d'œuvre, migration, horaires flexibles, télétravail et économie à la tâche (2.1).
• Étapes du recrutement, fiche de poste et profil de compétence, interne contre externe ; intégration, formation sur le poste, hors poste, formation cognitive et comportementale ; évaluation formative, sommative, 360-degree et auto-évaluation ; licenciement contre suppression de poste (2.1).
• Portée de contrôle, niveaux, chaîne de commandement, délégation, centralisation, bureaucratie, délayering ; haut contre plat ; par fonction, produit ou région ; matricielle (2.2).
• Fonctions de gestion ; gestion par rapport au leadership ; styles autocratique, paternaliste, démocratique, laissez-faire et situationnel (2.3).
• Taylor, Maslow, Herzberg, McClelland, Deci et Ryan ; récompenses financières et non financières ; la réduction du taux de rotation de 15% à 7.5% (2.4).
• Communication formelle et informelle ; les barrières (2.6).