Kit HL/P3 · Planification d'action pour les entreprises sociales

IB Programme du Diplôme Gestion d'Entreprise HL (première évaluation 2024). Ce chapitre couvre la BOÎTE À OUTILS DE GESTION D'ENTREPRISE et la PAPER 3 réservée au HL (le document sur l'entreprise sociale) : les outils analytiques (SWOT, Ansoff, STEEPLE, les cinq forces de Porter, l'analyse des champs de force), les outils quantitatifs (statistiques descriptives, arbres de décision, analyse du chemin critique) ainsi que le format de planification d'action valorisé par la Paper 3. L'exemple traité est une entreprise de réparation partagée se transformant en SOCIÉTÉ D'INTÉRÊT COMMUNAUTAIRE — réparations aux prix subventionnés pour les demandeurs d'emploi, financées par le commerce au prix fort — afin que chaque entreprise de réparations se transformant en SOCIÉTÉ D'INTÉRÊT COMMUNAUTAIRE — réparations au Indispensable pour la boîte à outils : nombre vérifié avec les Unités 1–5.

À connaître pour la boîte à outils :

Analyse SWOT La SWAT classe les facteurs d'une décision : FORCES ET FAIBLESSES sont INTERNES (aujourd'hui), OPPORTUNITÉS et MENACES EXTERNES (demain) — et l'analyse justifie son utilité lorsqu'elle les APPAIRE : force × opportunité (l'exploiter), faiblesse × menace (la corriger ou la couvrir). STEEPLE scanne le macro-environnement externe — Social, Technologique, Économique, Environnemental, Politique, Légal, Éthique — un facteur par lettre, tiré du cas pratique, jamais inventé. LES CINQ FORCES DE PORTER (HL) notent le potentiel de profit d'un secteur : CONCURRENCE (la plus forte dans le commerce), MENACE D'ARRIVÉE DE NOUVEAUX ENTRANTS (faibles barrières à l'entrée en réparation vélo), MENACE DES SUBSTITUTS (transports publics, achat de vélos neufs), POUVOIR D'ACHETEUR (élevé — nombreux indépendants) et POUVOIR DES FOURNISSEURS (faible — les pièces sont des produits standardisés). Le verdict dicte la stratégie : forces fortes → différenciation ou sortie du marché. L'analyse des champs de force de Lewin cartographie les FORCES MOTRICES favorisant un changement face aux FORCES FREINANTES et note chaque catégorie — le changement progresse lorsque le total des forces motrices dépasse celui des forces freinantes, et que la direction s'efforce de atténuer les freins plutôt que de simplement intensifier la poussée. contre les forces de restriction et note chaque facteur — le changement progresse lorsque le total moteur dépasse le total frein, et la direction s'attache à affaiblir les facteurs restrictifs, pas seulement à accélérer.

SWOT : forces et faiblesses internes, opportunités et menaces externes

Orientation de croissance : la matrice d'ANSOFF croise les produits (existants vs nouveaux) avec les marchés (existants vs nouveaux) : PÉNÉTRATION DE MARCHÉ (existants les deux — promouvoir plus fort : risque le plus faible), DÉVELOPPEMENT DE PRODUIT (nouveau produit, marché existant — la flotte en abonnement), DÉVELOPPEMENT DE MARCHÉ (produit existant, marché nouveau — le pays voisin de l'Unité 4), DIVERSIFICATION (nouveaux les deux — la concession-réparation CIC : risque le plus élevé, besoin le plus grand de nouvelles compétences). Un plan d'affaires rassemble tout cela pour un financeur : résumé, propriété et objectifs, marché et marketing, personnes, opérations, finances et risques — le formulaire de rédaction du kit d'outils. opérations, finance et risques — la forme de rédaction du toolkit.

Statistiques descriptives synthétisent les données. Réparations quotidiennes sur huit jours : $16, 18, 20, 22, 24, 24, 26, 30$. MOYENNE $= 184/8 = 23$; MÉDIANE $= (22 + 24)/2 = 23$ ; MODE $= 24$ ; ÉTENDUE $= 30 - 16 = 14$. La écart interquartile $= Q_3 - Q_1$ mesure la dispersion au sein de la moitié centrale : quart inférieur $16, 18, 20, 22$ donne $Q_1 = 19$ ; quart supérieur $24, 24, 26, 30$ donne $Q_3 = 25$ ; $IQR = 6$ — robuste face à l'extrême qui fausserait l'étendue. Le diagramme en boîte présente le résumé à cinq valeurs (min 16, $Q_1$ 19, médiane 23, $Q_3$ 25, max 30) d'un coup d'œil.

Un arbre de décision : les carrés représentent des décisions, les cercles des résultats aléatoires avec leurs probabilités

Un arbre de décision évalue un choix sous incertitude : lancer le service de concession à l'échelle nationale (A) ou en tester une version pilote dans un seul district (B). A coûte $20\,000$ et présente une chance de 60% de générer des revenus de $80\,000$ ainsi qu'une chance de 40% d'encaisser $10\,000$ : valeur brute attendue de $= 0.6 \times 80 + 0.4 \times 10 = 52$ milliers, donc valeur nette EV(A) de $= 52 - 20 = 32$ milliers. B coûte $5\,000$ et offre une 70 % de chance pour $30\,000$ et une 30 % de chance pour $5\,000$ : VEG brute $= 0.7 \times 30 + 0.3 \times 5 = 22.5$ milliers, donc VEG(B) $= 22.5 - 5 = 17.5$ milliers. Une gagne sur la valeur espérée — mais l'arbre montre aussi la branche défavorable de A (net $-10$ milliers) et la souplesse des probabilités, ce qui correspond exactement au Paper que l'évaluation 3 cherche. CRITICAL PATH analysis (HL) schedules a project's activities: opening the avant C. Le chemin A–B–C prend 3 semaines ; D–C prend 5 : le champ critique training (2), with D tools order (4) running parallel to A and B but sections syllabus 10–6 : l'introduction à la GRH et à la planification RH, est A–B–C, et D porte FLOAT $= 10 - 6 = 4$ semaines — la date de fin du projet correspond à la longueur du chemin critique, et seuls les activités critiques peuvent le retarder.

Une entreprise sociale exerce une activité commerciale pour répondre à un besoin humain : le TRIPLE L'ESS — GENS, PLANÈTE et PROFIT — fixe des objectifs qu'une entreprise purement lucratif ne possède pas. L'économie circulaire boucle la boucle sur le pilier planétaire : réduire, réutiliser, recycler (vélos et pièces reconditionnés, non en décharge). Le CORPS D'ÉPREUVE 3 présente une entreprise sociale inconnue en difficulté : La Section A teste l'outillage sur la stimulus (définir, calculer — les statistiques et l'arithmétique de l'arbre de décision ci-dessus) ; la Section B propose deux actions possibles avec des données financières et demande un choix argumenté ; la Section C à 17 points intègre le tout dans un PLAN D'ACTION : identifier le BESOIN HUMAIN que l'entreprise existe pour répondre, choisir l'action, puis la financer (finance), la fixer et la promouvoir (marketing), la livrer (opérations), la doter en personnel (RH), évaluer les impacts sur TOUS les groupes d'intérêt concernés, nommer les risques avec des plans de contingences, et conclure par un jugement selon lequel le besoin humain prime et les chiffres suivent. Le cas CIC en une phrase : les concessions aux demandeurs d'emploi comblent le creux des jours de semaine (la capacité est à 80 %), protègent la marge de sécurité de 37.5 % sur le travail au prix fort, et se financent eux-mêmes grâce à la contribution de 10 par réparation — un objectif social que l'arithmétique opérationnelle soutient.

Exemple résolu (original, basé sur le cas partagé). Quelles tâches déterminent le projet ? Deux itinéraires mènent au lancement : A (3 semaines) → B (5) → C (2) totalise 10 semaines, tandis que A (3) → D (1) → C (2) totalise 6. Le chemin critique est A–B–C à 10 semaines — gagner une semaine sur B raccourcit l'ensemble du projet, alors que D comporte 4 semaines de flot (10 − 6). Chemin critique, flot et là où l'effort rapporte : trois réponses issues d'un seul réseau.

• SWOT avec appariement ; STEEPLE avec un facteur cité par lettre ; cinq forces notées fortes/faibles avec le verdict stratégique ; analyse du champ de force notée et mise en œuvre.
• Les quatre stratégies d'Ansoff classées par risque avec le CIC comme diversification ; le contenu du business plan.
• Statistiques : moyenne 23, médiane 23, mode 24, étendue 14, $Q_1$ 19, $Q_3$ 25, EIQ 6 — et pourquoi l'EIQ surpasse l'étendue face aux valeurs aberrantes ; les cinq nombres du diagramme en boîte.
• Arbre de décision : VPN nettes $32\,000$ contre $17\,500$, avec la critique des inconvénients et des probabilités.
• Chemin critique A–B–C = 10 semaines ; flot sur D = 4 ; seules les activités critiques font avancer la date.
• Forme du Paper 3 : trousse à outils sur le stimulus, choix argumenté entre deux actions coûtées, et plan d'action 17-points mené par le besoin humain.

Notes de limite : Paper 3 est uniquement pour HL et pondéré [17] dans la note finale plan — entraînez-vous à l'ordre des sections et au balayage des parties prenantes ; les statistiques, la VPN et les calculs du chemin critique doivent être présentés en entier car la Section A attribue des points méthode par méthode. Tous les chiffres traités sont originaux dans le cas partagé.