HL toolkit/P3 · Perencanaan tindakan wirausaha sosial

Programma Diploma IB Manajemen Bisnis HL (asesmen pertama 2024). Topik ini mencakup BUKU ALAT MANAJEMEN BISNIS dan KERTAS 3 khusus HL (kertas wirausaha sosial): alat analisis (SWOT, Ansoff, STEEPLE, Lima Kekuatan Porter, analisis medan gaya), alat kuantitatif (statistik deskriptif, pohon keputusan, analisis jalur kritis) dan format perencanaan-tindakan Paper 3 rewards. Kasus terarah adalah bersama bisnis perbaikan yang beralih menjadi PERUSAHAAN KEPENTINGAN MASYARAKAT — perbaikan dengan harga konsesi untuk pencari kerja, didanai melalui perdagangan harga penuh — sehingga setiap angka diverifikasi dengan Unit 1–5.

Yang Harus Diketahui untuk Toolkit:

Analisis SWOT SWOT mengelompokkan faktor keputusan: KEKUATAN dan KELEMAHAN adalah INTERNAL (hari ini), PELUANG dan ANCAMAN EKSTERNAL (besok) — dan analisis bernilai ketika ia MEMASANGKANNYA: kekuatan × peluang (gunakan itu), kelemahan × ancaman (perbaiki atau lindungi). STEEPLE memindai lingkungan makro eksternal — Sosial, Teknologi, Ekonomi, Lingkungan, Politik, Hukum, Etika — satu faktor per huruf, dikutip Lingkungan, Politik, Hukum, Etika — satu faktor per huruf, dikutip dari kasus, tidak pernah diciptakan. PORTER'S LIMA KEKUATAN (HL) nilai kolam keuntungan industri: SAINGAN BERSAING (terkuat dalam perdagangan), ancaman PEMASUK BARU (hambatan rendah dalam perbaikan sepeda), ANCAMAN SUBSTITUTIF (transportasi umum, pembelian sepeda baru), KEKUATAN PEMBELI (tinggi — banyak independen) dan KEKUATAN PENYUPAI (rendah — suku cadang adalah komoditas). The putusan menulis strategi: kekuatan kuat → diferensiasi atau keluar. LEWIN'S analisis medan kekuatan memetakan Kekuatan PENGGERAK untuk perubahan melawan Kekuatan PENGHAMBAT dan memberi skor masing-masing — perubahan berlanjut ketika total penggerak melebihi total penghambat, dan manajemen bekerja pada melemahkan penghambat, bukan hanya mendorong lebih keras.

SWOT: kekuatan dan kelemahan internal, peluang dan ancaman eksternal

Arah pertumbuhan: ANSOFF'S matriks menyilangkan produk (existing vs baru) dengan pasar (existing vs baru): PENEMBUSAN PASAR (existing keduanya — promosikan lebih keras: risiko terendah), PENGEMBANGAN PRODUK (produk baru, existing pasar — armada langganan), PENGEMBANGAN PASAR (produk existing, pasar baru — negara tetangga dari Unit 4), DIVERSIFIKASI (baru keduanya — CIC perbaikan konsesi: risiko tertinggi, kebutuhan tertinggi untuk kompetensi baru). Rencana bisnis mengumpulkan semua ini untuk pembiayaan: ringkasan, kepemilikan dan tujuan, pasar dan pemasaran, orang, operasi, keuangan dan risiko — formulir penulisan alat bantu.

Statistik deskriptif merangkum data. Perbaikan harian selama delapan hari: $16, 18, 20, 22, 24, 24, 26, 30$. RATA-RATA $= 184/8 = 23$; MEDIAN $= (22 + 24)/2 = 23$; MODUS $= 24$; JANGKAUAN $= 30 - 16 = 14$. Nilai jangkauan interkuartil $= Q_3 - Q_1$ mengukur sebaran melalui setengah tengah: setengah bawah $16, 18, 20, 22$ menghasilkan $Q_1 = 19$; setengah atas $24, 24, 26, 30$ memberikan $Q_3 = 25$; $IQR = 6$ — tahan terhadap nilai ekstrem yang akan mendistorsi jangkauan. Diagram kotak menunjukkan ringkasan lima angka (min 16, $Q_1$ 19, median 23, $Q_3$ 25, max 30) sekilas pandang.

Pohon keputusan: kotak persegi adalah keputusan, lingkaran adalah hasil kebetulan dengan probabilitas

Sebuah pohon keputusan memberikan harga pada pilihan di bawah ketidakpastian: jalankan layanan konsesi secara nasional (A) atau uji coba di satu distrik (B). A membutuhkan $20\,000$ dan memiliki peluang 60% untuk pendapatan $80\,000$ serta peluang 40% untuk $10\,000$: nilai ekspektasi bruto $= 0.6 \times 80 + 0.4 \times 10 = 52$ ribu, sehingga neto dari biayanya EV(A) $= 52 - 20 = 32$ ribu. B membutuhkan $5\,000$ dan memiliki peluang 70% untuk $30\,000$ dan peluang 30% untuk $5\,000$: nilai ekspektasi bruto $= 0.7 \times 30 + 0.3 \times 5 = 22.5$ ribu, sehingga EV(B) $= 22.5 - 5 = 17.5$ ribu. A menang berdasarkan nilai ekspektasi — namun pohon tersebut juga menunjukkan cabang kerugian A (neto $-10$ ribu) dan ketidakpastian probabilitas, yang merupakan Kertas Penilaian 3 yang diminta. Analisis Jalur Kritis (HL) menjadwalkan aktivitas proyek: membuka lokakarya komunitas memerlukan Izin A (3 minggu) → Perabotan B (5) → Pelatihan staf (2), dengan Pemesanan Alat D (4) berjalan paralel terhadap A dan B tetapi sebelum C. Rute A–B–C memakan waktu 10 minggu; D–C memakan waktu 6: jalur kritis adalah A–B–C, dan D memiliki FLOAT $= 10 - 6 = 4$ minggu — yaitu tanggal penyelesaian proyek adalah panjang jalur kritis, dan hanya aktivitas kritis yang menunda penyelesaian tersebut.

Usaha sosial berdagang untuk memenuhi kebutuhan manusia: TRIPLE BOTTOM LINE — ORANG, PLANET, dan LABA — menetapkan tujuan yang tidak dimiliki perusahaan murni pencarian laba. Ekonomi sirkular menutup siklus pada aspek planet: kurangi, gunakan kembali, daur ulang (sepeda dan suku cadang perbaruan, bukan timbunan sampah). HL KERTAS 3 menyajikan usaha sosial tak dikenal yang sedang bermasalah: Bagian A menguji toolkit pada stimulus (definisikan, hitung — aritmatika statistik dan pohon keputusan di atas); Bagian B menawarkan dua kemungkinan tindakan dengan data keuangan dan meminta pilihan beralasan; bagian 17-nilai Bagian C mengintegrasikan semuanya ke dalam RENCANA TINDAKAN: identifikasi KEBUTUHAN MANUSIA yang ada bagi usaha untuk dipenuhi, pilih tindakan, lalu hitung biayanya (keuangan), tetapkan harga dan promosikan (pemasaran), serahkan (operasi), sumber daya manusia (SDM), dan menimbang dampak pada SEMUA pemangku kepentingan kelompok, sebutkan risiko dengan skenario cadangan, lalu akhiri dengan penilaian bahwa kebutuhan manusia menjadi prioritas dan angka mengikuti. Kasus CIC dalam satu kalimat: konsesi untuk pencari kerja mengisi kekosongan hari kerja (kapasitas berada di 80%), melindungi 37.5% bantalan pengaman pada pekerjaan harga penuh, dan membiayai diri sendiri melalui kontribusi 10 per perbaikan — sebuah tujuan sosial yang didukung oleh hitungan operasional.

Contoh terlatih (asli, pada kasus bersama). Tugas mana yang menentukan proyek? Dua jalur menuju peluncuran: A (3 minggu) → B (5) → C (2) total 10 minggu, sementara A (3) → D (1) → C (2) total 6. Jalur kritis adalah A–B–C pada 10 minggu — penghematan satu minggu pada B memperpendek seluruh proyek, sementara D memiliki 4 minggu waktu luang (10 − 6). Jalur kritis, waktu luang, dan di mana upaya memberikan hasil: tiga jawaban dari satu jaringan.

• SWOT dengan pasangan; STEEPLE dengan satu faktor terutip per huruf; lima kekuatan dinilai kuat/lemah dengan keputusan strategis; analisis medan gaya diberi skor dan ditindaklanjuti.
• Empat strategi Ansoff diurutkan berdasarkan risiko dengan CIC sebagai diversifikasi; isi rencana bisnis.
• Statistik: rata-rata 23, nilai tengah 23, modus 24, jangkauan 14, $Q_1$ 19, $Q_3$ 25, IQR 6 — dan mengapa IQR lebih unggul daripada jangkauan terhadap pencilan; lima angka diagram kotak.
• Pohon keputusan: EV bersih $32\,000$ vs $17\,500$, dengan kritik atas kerentanan dan probabilitas.
• Jalur kritis A–B–C = 10 minggu; waktu luang pada D = 4; hanya aktivitas kritis yang menggeser jadwal.
• Bentuk Kertas 3: buku alat pada stimulus, pilihan beralasan antara dua tindakan berbiaya, dan rencana aksi 17-poin yang dipimpin oleh kebutuhan manusia.

Catatan Batas: Paper 3 HANYA HL dan berbobot reward [17] pada rencana akhir — latih urutan bagian dan penyapuan pemangku kepentingan; yang statistik, EV, dan hitungan jalur kritis layak ditampilkan secara lengkap karena Bagian A memberikan nilai metode demi metode. Semua angka contoh terlatih adalah asli pada kasus bersama.