2 · Ressources humaines et motivation

Programme du Diplôme du BIE, Management des Entreprises HL, Unité 2 Gestion des ressources gestion (première évaluation 2024). Ce sujet couvre les sections 2.1 à 2.7 : planification des ressources humaines, structure organisationnelle, leadership, motivation, culture organisationnelle (HL), communication et relations avec les employés (HL). Les exemples corrigés suivent l'entreprise de réparation du programme, (HL). Les exemples corrigés suivent l'entreprise de réparation du cours, qui compte désormais 80 employés dans quatre ateliers.

leur service amical, et l'entreprise leur accorde un réel pouvoir pour satisfaire les clients : un serveur peut offrir un plat gratuit ou une réduction sans demander l'autorisation au manager. Pourquoi une entreprise ferait-elle confiance à ses travailleurs les mieux payés de cette façon ? Ce sujet porte sur les personnes d'une entreprise : comment elles sont organisées, dirigées, motivées et retenues. gestionnaire. Pourquoi une entreprise ferait-elle confiance à ses travailleurs les mieux payés ? Cette thématique porte sur les personnes au sein d'une entreprise : comment elles sont organisées, dirigées, motivées et retenues.

À savoir impérativement pour ce sujet :

Planification des effectifs

La gestion des ressources humaines (GRH) s'assure que l'entreprise dispose du bon nombre de personnes, avec les bonnes compétences, dans les bons postes, au bon moment. La planification des effectifs compare le personnel dont une entreprise aura besoin avec celui qu'elle possède actuellement, et planifie comment combler l'écart.

Le turnover (taux de rotation) mesure combien de salariés partent en un an :

Exemple résolu. L'entreprise de réparation compte une moyenne de 80 employés. En un an, 12 d'entre eux partent. Le turnover $= 12 \div 80 \times 100 = 15\%$. Chaque départ doit être remplacé, donc l'entreprise paie pour le recrutement et la formation, et perd des compétences ainsi que la connaissance des clients. Une certaine rotation est saine : les nouveaux apportent de nouvelles idées.

Facteurs internes et externes

Les facteurs internes incluent les objectifs de l'entreprise, son budget, sa structure, et les changements technologiques. Les facteurs externes comprennent :

• évolution démographique : par exemple, une main-d'œuvre vieillissante ;
• mobilité du travail : la facilité avec laquelle les travailleurs changent d'emploi et de lieu ;
• migration : les travailleurs venant d'autres pays ou y partant ;
• nouveaux modes de travail : horaires flexibles (choix des heures de travail dans le cadre des heures convenues), télétravail (travail à domicile ou ailleurs) et l'économie des petits boulots fondée sur des emplois à court terme rémunérés à la tâche, comme pour les livreurs.

Recrutement, formation, évaluation et licenciement

Le recrutement suit des étapes courantes : identifier le poste vacant, rédiger un fiche de poste (les tâches du métier) et une fiche de profil (compétences et qualités requises), annoncer l'offre, constituer la liste de candidats retenus, organiser des entretiens ou des tests, et nommer le candidat retenu.

• Le recrutement interne pourvoit le poste avec quelqu'un déjà présent dans l' entreprise. C'est plus rapide et moins coûteux, et la personne connaît bien l'organisation. Mais cela n'apporte aucune nouvelle idée et crée un autre poste vacant.
• Le recrutement externe apporte de nouvelles compétences et idées, mais il coûte plus cher et prend plus de temps.

Formation :

• La formation d'intégration initie les nouveaux employés à l'entreprise, à ses règles et à son personnel.
• La formation en poste a lieu pendant le travail, par exemple en observant un travailleur expérimenté. La formation hors poste se déroule à l'écart du lieu de travail, comme un cours au collège.
• La formation cognitive développe les compétences de pensée ; la formation comportementale développe la façon dont les gens interagissent avec autrui, comme le travail d'équipe et la gestion des clients.

L'évaluation juge la performance d'un employé :

• formatif : feedback continu pour aider la personne à s'améliorer ;
• sommatif : jugement final à la fin d'une période, souvent lié à la rétribution ;
• 360-degré : feedback provenant de managers, collègues, subordonnés et parfois des clients ;
• auto-évaluation : les employés jugent leur propre travail.

L'emploi peut prendre fin par une radiation (pour motif légitime, tel qu'une faute grave) ou une licenciement économique (le poste n'est plus nécessaire). Le licenciement économique n'étant pas la faute du travailleur, la loi exige souvent une indemnisation.

Résistance au changement (HL)

Les travailleurs résistent souvent aux changements en milieu de travail. Les principales raisons sont :

• intérêt personnel : ils craignent de perdre leur salaire, leur statut ou leur emploi ;
• faible tolérance au changement : ils souhaitent la sécurité et la routine ;
• mauvaise information : ils ne connaissent pas les vraies raisons du changement ;
• interprétation différente : ils jugent la situation différemment des managers.

Les stratégies RH pour réduire la résistance comprennent l'explication précoce des raisons, l'implication des travailleurs dans la planification du changement, la formation à de nouvelles tâches, l'offre de soutien et la négociation lorsque certains travailleurs subissent clairement une perte. Gérer le changement signifie le planifier et le contrôler soigneusement ; diriger le changement signifie inspirer les gens pour qu'ils le désirent. Une entreprise qui intègre de la flexibilité et de l'adaptabilité dans sa main-d’œuvre rend chaque changement ultérieur plus facile.

Les termes clés

• Portée de contrôle : le nombre de personnes qu'un manager supervise directement supervise.
• Niveaux hiérarchiques : le nombre de couches de management.
• Chaîne de commandement : la ligne d'autorité allant du sommet vers le bas.
• Délégation : transmission d'autorité à un inférieur. Le manager conserve la responsabilité.
• Centralisation maintient les décisions au sommet ; décentralisation les transmet vers le bas.
• Bureaucratie : nombreuses règles et procédures.
• Allègement : suppression de niveaux de management.

Exemple résolu. Dans l'entreprise de réparation, le propriétaire et quatre chefs d'atelier supervisent 75 mécaniciens : trois niveaux, avec une étendue de 18 ou 19 mécaniciens par chef d'atelier. C'est trop large pour encadrer de nouveaux mécaniciens. Le propriétaire ajoute un mécanicien senior dans chaque atelier. Il y a maintenant quatre niveaux et chaque mécanicien senior supervise 9 ou 10 personnes. La formation s'améliore, mais une réclamation client traverse maintenant un maillon de la chaîne de commandement de plus.

Types de structures

Un organigramme peut être organisé :

• par fonction, sous forme de structure fonctionnelle : des départements pour le marketing, la finance, les opérations et les ressources humaines ;
• par produit, sous forme de structure basée sur les produits : une division pour chaque gamme de produits ;
• par région, sous forme de structure régionale : une division pour chaque pays ou zone.

Une structure matricielle croise les fonctions avec les projets. Chaque personne travaille dans une équipe de projet tout en appartenant à un département, elle a donc deux chefs. Cela regroupe des compétences variées, mais deux supérieurs peuvent donner des ordres différents.

Organisation basée sur les projets et shamrock (HL)

Dans une organisation basée sur les projets, le travail est organisé autour de projets. Les équipes se forment pour un projet et se dissolvent lorsqu'il se termine. Les agences de publicité et les entreprises de construction fonctionnent souvent ainsi. La structure shamrock de Charles Handy comprend trois groupes de

travailleurs, comme les trois feuilles d'un trèfle : travailleurs, comme les trois feuilles d'un trèfle :

• les travailleurs centraux : les gestionnaires permanents et les experts essentiels à l'entreprise ;
• la périphérie contractuelle : des entreprises extérieures payées pour effectuer des tâches spécifiques, comme le nettoyage, l'informatique ou la restauration ;
• la main-d'œuvre flexible : personnel à temps partiel, temporaire et saisonnier. le personnel.

Le trèfle réduit les coûts et permet à l'entreprise de croître ou de se réduire rapidement. Cependant, les travailleurs flexibles peuvent éprouver peu de loyauté, et la qualité est plus difficile à contrôler.

Management et leadership

Le management consiste à obtenir l'exécution des tâches. Henri Fayol en a listé les fonctions : planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler. Le leadership consiste à définir une orientation et à inspirer les gens à la suivre. Un bon manager n'est pas toujours un bon leader, et inversement.

Styles de leadership

Le meilleur style dépend de la situation : la tâche, le temps disponible, les compétences des travailleurs et la culture de l'entreprise.

Motivation est la volonté de travailler dur et bien. Les travailleurs motivés produisent davantage, commettent moins d'erreurs et sont moins susceptibles de partir. Démotivation se manifeste par l'absentéisme, un faible effort et un taux élevé de rotation du personnel.

Théories du contenu

• Frederick Taylor : les travailleurs sont principalement motivés par l'argent. Il utilisait la gestion scientifique : diviser chaque poste en tâches simples, trouver la méthode la plus rapide et payer au rendement (paiement à la pièce). Les critiques affirment que les gens veulent plus que de l'argent et que les tâches répétitives et simples sont ennuyeuses.
• Abraham Maslow : les humains possèdent une hiérarchie des besoins. Un besoin inférieur doit être satisfait avant que le suivant ne devienne motivant.

Sur le plan professionnel : le salaire satisfait les besoins physiologiques ; un emploi sûr et un contrat répondent aux besoins de sécurité ; les équipes satisfont les besoins sociaux ; les éloges et les titres honorifiques comblent les besoins d'estime, tandis que des tâches stimulantes répondent aux besoins d'auto-réalisation. L' ordre n'est pas universel : un artiste peut privilégier l'auto-réalisation avant la sécurité.

• Frederick Herzberg : deux ensembles distincts de facteurs. Les facteurs d'hygiène, tels que le salaire et les conditions de travail, ne motivent pas, mais s'ils sont insuffisants, les travailleurs deviennent mécontents. Les facteurs motivants comme la reconnaissance et la responsabilité génèrent une véritable motivation.

• David McClelland : les individus sont guidés par trois besoins acquis : le besoin d'accomplissement (vouloir réussir), le besoin d' affiliation (vouloir être aimé et appartenir à un groupe) et le besoin de pouvoir (vouloir influencer autrui). Les managers devraient adapter les postes au besoin dominant de chaque individu.

• Deci et Ryan : la théorie de l'autodétermination. Les personnes sont le plus motivées lorsqu'elles ressentent de l'autonomie (contrôle sur leur travail), de la compétence (maîtrise de la tâche) et de la pertinence (connexion avec les autres).

Théories du processus (HL)

• Théorie de l'équité (Adams) : les travailleurs comparent ce qu'ils apportent (effort, compétence, temps) et ce qu'ils reçoivent (salaire, reconnaissance) avec celui d'autres travailleurs. S'ils jugent cela injuste, ils perdent leur motivation, travaillent moins ou partent.
• Théorie de l'atténérance (Vroom) : les travailleurs ne sont motivés que si ils croient que l'effort mène à une meilleure performance, que la performance mène à une récompense, et que cette récompense en vaut la peine. Si un seul lien se brise, la motivation diminue.

Récompenses financières et non financières

Exemple résolu. Dans l'entreprise de réparation, la plupart des 12 départs étaient mécaniciens au piece-rate. Ils estimaient que leurs efforts étaient perdus lorsque des pièces des pièces sont arrivées en retard. Herzberg dirait que les retards de livraison et les conflits salariaux sont des échecs d'hygiène à corriger en priorité. La théorie de l'expectance (HL) stipule que le lien entre l'effort et la récompense est rompu. Le propriétaire régularise la livraison des pièces, modifie la rémunération pour un salaire de base plus une prime d'équipe, et met en place un bilan formatif. Si le taux de turnover chute à 6 départs par an, ce taux devient $6 \div 80 \times 100 = 7.5\%$, et l'entreprise économise le coût de six remplacements.

La culture organisationnelle désigne les valeurs, croyances et habitudes partagées par les personnes d'une entreprise : « la façon dont on fait les choses ici ». Elle se manifeste dans la tenue vestimentaire, le langage, l'aménagement des bureaux, les récits sur le fondateur et la manière dont les erreurs sont gérées. les habitudes des personnes au sein de l'entreprise : « la façon dont nous faisons les choses ici ». Cela se manifeste par le code vestimentaire, le langage, l'aménagement du bureau, les récits sur le fondateur, ainsi que la manière dont les erreurs sont gérées.

Charles Handy a décrit quatre types :

• Culture du pouvoir : une seule personne puissante ou un petit groupe au centre contrôle tout. Les décisions sont rapides, mais dépendent entièrement de cette personne. Le centre contrôle tout. Les décisions sont rapides, mais dépendent de cette personne.
• Culture de rôle : tâches, règles et procédures claires, comme dans un service gouvernemental ou une grande banque. Stable, mais lente à changer.
• Culture de tâche : les équipes se forment pour résoudre des problèmes ; l'expertise compte plus que le rang. Flexible et créative, mais difficile à contrôler.
• Culture de personne : des individus avec leur propre expertise travaillent sous le même toit, comme dans un cabinet d'avocats ou un groupe de médecins.

Les chocs culturels surviennent lorsque deux cultures se rencontrent : après une fusion ou une prise de contrôle, lors de l'arrivée d'un nouveau dirigeant, ou lorsqu'une entreprise s'étend dans un autre pays. Les chocs peuvent entraîner des conflits, une baisse de motivation, le départ du personnel et de mauvaises décisions. Les dirigeants influencent fortement la culture : ce qu'ils récompensent et comment ils agissent devient progressivement « la façon dont nous faisons les choses ». Exemple résolu. L'entreprise de réparation prend le contrôle d'un concurrent. Le concurrent a une

culture de rôle avec des procédures écrites pour chaque tâche. L'entreprise de réparation a une culture de tâche fondée sur des équipes autonomes. Les nouveaux mécaniciens se sentent perdus sans règles claires, et les anciens mécaniciens détestent la paperasse supplémentaire. Il s'agit d'un choc culturel. Le propriétaire conserve quelques simples procédures écrites, mélange les deux groupes en nouvelles équipes, et explique ce qui changera et ce qui ne changera pas. La communication est le transfert d'informations d'un émetteur vers un récepteur. ne changera pas.

La communication est le transfert d'informations d'un émetteur vers un récepteur.

• La communication formelle suit les canaux officiels : réunions, rapports, courriels et avis.
• La communication informelle se produit en dehors de ces canaux : chats et rumeurs (le tapis volant). Elle est rapide, mais souvent inexacte.

Les barrières à la communication incluent la langue et le jargon (des termes techniques que d'autres ne connaissent pas), trop d'informations, le mauvais canal (mauvaises nouvelles par courriel), la distance physique et les fuseaux horaires, les différences culturelles et le manque de confiance. Une structure hiérarchique élevée ajoute une autre barrière : les messages changent lorsqu'ils passent par de nombreux niveaux.

Les relations industrielles sont les relations entre employeurs et salariés. Les conflits naissent des salaires, des conditions de travail, de la sécurité de l'emploi, et du changement (nouvelles technologies, nouveaux horaires, fermetures).

Les salariés agissent généralement ensemble via un syndicat. Leurs moyens incluent :

• la négociation collective : le syndicat négocie pour tous ses membres ;
• la grève blanche : n'exécutant exactement ce que prévoit le contrat ;
• une interdiction des heures supplémentaires ;
• une grève : arrêt complet du travail.

Les employeurs peuvent répondre par la négociation, des modifications aux contrats, des menaces de fermeture ou de licenciement économique, ou un lock-out (empêcher les travailleurs d'accéder au lieu de travail).

Moyens de régler les conflits :

• Conciliation : un tiers neutre aide les deux parties à discuter et à parvenir à leur propre accord. et parviennent à un accord commun.
• Participation des employés : les travailleurs ont voix au chapitre dans les décisions, par exemple via les comités d'entreprise. puis prend la décision finale. L'arbitrage contraignant doit être accepté.
• Participation des salariés : les travailleurs ont voix au chapitre dans les décisions, par exemple via des comités d'entreprise.
• Accords de non-grève : le syndicat s'engage à ne pas faire grève, généralement en échange d'un arbitrage contraignant.

La conciliation conserve la décision aux deux parties, ce qui les rend plus sont susceptibles de l'accepter. L'arbitrage est plus rapide et fournit une réponse claire, mais une partie peut avoir l'impression d'avoir perdu.

• Le rôle de la GRH et de la planification des effectifs ; le taux de rotation $= 12 \div 80 \times 100 = 15\%$ et ses coûts (2.1).
• Facteurs internes et externes : changement démographique, mobilité de la main-d'œuvre, migration, horaires flexibles, télétravail et économie à la tâche (2.1).
• Étapes du recrutement, fiche de poste et profil de compétence, interne contre externe ; intégration, formation sur le poste, hors poste, formation cognitive et comportementale ; évaluation formative, sommative, 360-degree et auto-évaluation ; licenciement contre suppression de poste (2.1).
• Résistance au changement en HL : intérêt personnel, faible tolérance, fausses informations, interprétations différentes ; stratégies ; gestion contre leadership du changement (2.1).
• Étalonnage, niveaux, chaîne de commandement, délégation, centralisation, bureaucratie, allègement hiérarchique ; organisation verticale contre horizontale ; par fonction, produit ou région ; matricielle ; projets basés en HL et structure en trèfle (2.2).
• Fonctions de gestion ; gestion par rapport au leadership ; styles autocratique, paternaliste, démocratique, laissez-faire et situationnel (2.3).
• Taylor, Maslow, Herzberg, McClelland, Deci et Ryan ; théorie de l'équité et de l'attente en HL ; récompenses financières et non financières ; réduction du taux de rotation de 15% à 7.5% (2.4).
• Culture organisationnelle en HL : cultures du pouvoir, des rôles, des tâches et des personnes selon Handy ; conflits culturels et rôle des leaders (2.5).
• Communication formelle et informelle ; les barrières (2.6).
• Relations employeurs-employés en HL : sources de conflits ; négociation collective, travail réglementé, interdictions d'heures supplémentaires, grèves, fermetures ; conciliation, arbitrage, participation, accords sans grève (2.7).